صنعت سنگ و شاخص­های کلیدی عملکرد - روشان روز | مرکز اطلاعات سنگ ایران
ALT تصویر

صنعت سنگ و شاخص­های کلیدی عملکرد

صنعت سنگ و شاخص­های کلیدی عملکرد

طوفان  آقا سلطان

مقدمه

صنعت سنگ در ایران همواره ظرفیت­های بالقوه خود را برای ایجاد شغل و کسب درآمد – و به تبع آن سودآوری قابل قبول برای فعالان این عرصه – نشان داده است. شاید بتوان گفت از آن­جا که بسیاری از فعالیت‌های استخراج، فرآوری و فروش سنگ ایران – داخلی و خارجی – توسط بخش خصوصی صورت گرفته؛ لیکن بازار سنگ ایران در دهه­های اخیر رونق داخلی و خارجی چشمگیری داشته است. امّا همچون تمامی صنایع و کسب و کارهای امروزی، تجارت سنگ­های ساختمانی نیز متأثر از عوامل کلان و خُرد متعددی است.

مؤلفه­های مربوط به فضای کلان کسب و کار نظیر ثبت مالکیت­ها، پرداخت مالیات، چالش­های مربوط به تجارت بین­المللی، اخذ اعتبارات، حمایت از سرمایه­گذاران، اجرای قراردادها و پرداخت دیون از یک­سو و چالش بر سر مسائل خُرد صنعت نظیر نحوه اِعمال وظایف مدیریتی، تجزیه و تحلیل بازار، تجزیه و تحلیل رفتار مصرف­کنندگان و کسب و کارهای مرتبط از سوی دیگر به پیچیدگی برای اشتغال در این صنعت قدیمی افزوده است.  شاید بتوان گفت که اکثر صاحب­نظران و فعالان این حوزه تمرکز خود را بر مقابله با آفت­هایی نظیر: عدم استفاده از روش­های مدرن و فناوری­های مناسب جهت تولید، سطوح پایین کارایی و اثربخشی تکنولوژی­ها در این صنعت و در نتیجه عدم بهره­وری، مقیاس تولید نامناسب، شرایط خاص بازار داخلی، متوسط قیمت­ها، تخمین ذخیره معادن و تنگناهای مالی ، معطوف داشته­اند؛ حال آن­که شاید با نگاهی ، این­بار جامع­تر، به راهبردهای مدیریت کسب و کار بتوان تا حد زیادی بر مشکلات و پیچیدگی­های موجود فائق آمد.

دایناسورها منقرض شده­اند!

علم مدیریت نیز درست همانند محیط اطراف ما مدام در حال تغییر و تحول است. از ابتدای شکل­گیری نگرش­های مدیریتی و ثبت یافته­های متفکران این حوزه در دهه 1930 تا کنون بسیاری از نظریه­ها و رویکردهای این رشته دست­خوش تغییر شده و یا حتی کاملاً منسوخ شده­اند.

نظریات کلاسیک که بسیار نتیجه­گرا بودند و تنها بر مقوله تولید توجه داشتند ، جای خود را به نظریات نئوکلاسیک دادند. البته دستاوردهای بزرگی نظیر «اصل تقسیم­کار»، «تخصص­گرایی»، «مدیریت علمی» و امثالهم ماحصل تلاش­های خستگی­ناپذیر دانشمندان عصر «مدیریت کلاسیک» است. این­ها اصول و مبانی هستند که امروزه بسیاری از ما در کارخانجات و کارگاه­های تولیدی خود به عنوان اصول بدیهی پذیرفته و به­کار می­بندیم. امّا شاید جالب باشد که بدانید «آدام اسمیت» با ابداع اصل تقسیم کار توانست میزان تولید در یک کارخانه را تا دویست و چهل برابر افزایش دهد! این مثال خوبیست برای تجدید نظر نسبت به راه­کارهای مدیریت علمی و البته به­کارگیری علم مدیریت در کسب و کارمان.

با گذشت زمان و با قدرت گرفتن نهادهای اجتماعی و کارگری، لزوم گذر از نظریات کلاسیک و تلفیق روابط انسانی با تئوری­های کلاسیک بیش از پیش حس می­شد. این پیوند در غالب نظریات نئوکلاسیک به پیکره علم مدیریت اضافه شد. «مدیریت رفتار سازمانی» و توجه به عوامل انگیزشی در انسان ، بار دیگر دنیای تولید کالا و خدمات را دگرگون کرده و به جلو برد.

کم­کم مهندسان به یاری متفکران مدیریت آمدند و پای شاخصه­های کمّی را به دنیای صرفاً کیفی مدیریت باز کردند. «پژوهش عملیاتی»، «مدلسازی ریاضی» و «تئوری­های صف» به جذابیت­های مدیریت سازمانی و مدیریت تولید افزود.

در نهایت «نظریه سیستم­ها» و نگرش سیستمی شاید بزرگ­ترین انقلاب قرن پیش در زمینه علم مدیریت باشد. نظریه عمومی سیستم­ها دید مدیران را نسبت به تمامی ارکان سازمان تغییر داد. بنابراین نظریه، تمامی واحدهای یک سازمان مانند اجزا یک سیستم در نظر گرفته می­شوند و هدف سیستم تنها زمانی به­طور کامل تحقق می­یابد که هر واحد وظایف خود را به­درستی انجام دهد. در سطح بعدی، هر واحد، خود نیز می­تواند به عنوان یک سیستم درنظر گرفته شود؛ اجزا کوچک­تر آن شناسایی شده و برآورده شدن هدف واحد منوط به کارکرد بی­عیب و نقص تمامی اجزا باشد.

هدف از اطناب و قرائت تاریخ این است که در هر مرحله­ای که هستیم، سطح نگرش و دیدگاه­های خود را به درستی شناسایی کرده و در جهت پیشرفت قدم برداریم. اگر امروزه هنوز بر مبنای نظریات کلاسیک تولید می­کنیم، باید بدانیم دنیایی از فرصت­ها هر لحظه از کنارمان در گذر است. تقویت خلاقیت و به­روز بودن تمامی عناصر انسانی می­تواند متضمن موفقیت هر سازمانی در شرایط پیچیده و متلاطم امروزی باشد.

امروزه به روشنی می­دانیم که یکی از علل اصلی انقراض دایناسورها بعد از برخورد شهاب­سنگ غول­آسا، عدم توانایی گونه­ها در تطبیق­پذیری با شرایط جدید این کره خاکی بوده است. شاید کمی زیاده­روی به­نظر برسد، امّا شهاب­سنگ بزرگ تکنولوژیک و فرهنگی تقریباً بیش از دو دهه پیش به پیکره کسب و کار جهانی برخورد کرده است. در این میان سازمان­های درآمد محور که به هر نحوی با فروش کالا و خدمات حیات خود را حفظ می­کنند باید بسیار چابک و هوشمند نسبت به تغییرات محیط کسب و کارشان در سال­های اخیر واکنش نشان دهند.

در چنین شرایطی تعریف صورت مسئله برای تصمیم­گیرندگان هر سازمان از اهمیت بالایی برخوردار است؛ به این معنی که: در شرایط کنونی سازمان ما کجاست (وضع موجود) و به کجا باید برسد (وضع مطلوب)؟ تنها با شناخت فاصله میان وضعیت موجود و وضعیت مطلوب است که نقشه راه برای هر سازمانی مشخص و معین می­شود. در غیر این­صورت کسب و کارمان همانند کشتی بی­ناخدا در میان دریایی پر تلاطم و مملو از ریسک­ها و مخاطرات، تنها با اراده امواج بزرگ محیط پیرامون و تصمیمات شهودی ملوانان هدایت می­شود.

شاخص­های کلیدی عملکرد کسب و کار خود را بشناسید

اولین قدم برای شناسایی وضعیت موجود در هر سازمانی تعریف «شاخص­های کلیدی عملکرد» (Key Performance Indicators) در آن کسب و کار است. شاخص کلیدی عملکرد که به اختصار KPI نامیده می­شوند، ارزش­های قابل اندازه­گیری هستند که نشان می­دهند شرکت تا چه اندازه به شکل مؤثر به اهداف کلیدی کسب و کار خود دست پیدا می­کند. سازمان­ها از شاخص­های کلیدی عملکرد در چندین سطح مختلف برای سنجش موفقیت­شان در دستیابی به اهداف بهره می­­گیرند. به این معنی که در سطوح بالا و مدیریتی بر عملکرد کلّی شرکت تمرکز نموده و در سطوح پایین­تر، بر روی فرآیندها در دپارتمان­هایی همانند تولید، فروش و بازاریابی تمرکز می­کنند؛ همان­طور که پیش­تر اشاره شد، چنین رویکردی نشأت گرفته از نگرش سیستمی در مدیریت است.

در ابتدا لازم است فرآیندهای اصلی سازمان با دقت شناسایی شوند. منظور از فرآیندهای اصلی آن دسته از فعالیت­ها می­باشند که مستقیماً در ایجاد درآمد برای سازمان نقش دارند. عموماً در خصوص هر فعالیت باید شاخص­های اصلی برای ارزیابی را مشخص کرد. به عنوان مثال برای سنجش میزان و نحوه عملکرد خط تولید شماره یک در کارخانه خود لازم است KPI های مشخصی را تعریف کنید که از طریق اندازه­گیری آن­ها قادر باشید وضعیت موجود در آن واحد را بسنجید؛ در این مورد شاخص­های کلیدی عملکرد می­توانند دربرگیرنده شاخص­هایی نظیر راندمان، میزان دوباره­کاری­ها، درصد ضایعات و سرانه تولید باشند. به همین شکل برای تمامی دپارتمان­های موجود در سازمان ( نظیر فروش، بازاریابی، تعمیرات و نگهداری و… ) به­صورت جداگانه عمل می­شود. در نظر داشته باشید برای تعیین شاخص­های کلیدی عملکرد باید به اهداف کسب و کار خود توجه نموده و شاخص­هایی را انتخاب کنید که نمود تحقق اهداف سازمان شما در جنبه­های مختلف باشند.

در ادامه به معرفی چند شاخص کلیدی عملکرد برای بخش­ تولید در «صنایع تولیدی سنگ­های ساختمانی» می­پردازیم. توجه داشته باشید که هیچ نسخه جهان­شمولی برای مدیریت تمامی سازمان­ها حتی در یک جغرافیای خاص وجود ندارد. یعنی هر سازمان با توجه به جمیع اهداف و شرایط خود باید به دنبال نسخه­ای بهینه برای مواجهه با مسائل پیش­رو باشد. آن­چه از پیش روی خواننده گرامی خواهد گذشت، کلّیاتی حاصل از بررسی­های تیم مدیریتی بخش تولید (جدا از بخش معادن و فروش) در یک مجموعه تولیدی و معدنی ،  برای شناسایی وضعیت موجود مجموعه ، مربوط به سال 1393بوده است. نگاهی گذرا به این تجربه ممکن است راهگشای برخی از فعلان این عرصه برای بهبود وضیعت کنونی سازمانشان باشد.

در این مطالعات «واحد تولید» به عنوان مجری یکی از فرآیندهای اصلی مجموعه مذکور،  در نظر گرفته شده­ است.

شاخص­های پیشنهادی در بخش تولید

در این بخش تعریف و ارائه شاخص­هایی برای تحت کنترل گرفتن عملیات و تولید سازمان با هدف تعریف شرایط موجود، شناسایی مشکلات احتمالی و در صورت امکان طرح ریزی برنامه­هایی برای بهبود این فرآیند صورت می­گیرد. با تعریف شاخص­های اندازه گیری عملكرد، میزان اثربخشی و كارایی فرآیند را می­توان محاسبه نمود. در این مورد اثربخشی یعنی: کار درست چیست؟ و کارایی یعنی: روش درست انجام کار چیست؟ بهره­وری در مفهوم مدیریتی یعنی تجمیع اثربخشی و کارایی.

با محاسبه این شاخص­های كلیدی، امكان برنامه­ریزی، اجرا، بازبینی و اقدام اصلاحی به وجود می­آید و تنها در این صورت است كه برنامه­های مدیریت عملكرد و بهبود، پشتیبان مناسبی به لحاظ اطلاعات موثق پیدا کرده و نتیجه بخشی آن تضمین می­گردد.

راندمان

طابق تعریف عمومی «راندمان» هر سیستم (یا همان بازدهی)، در این­جا نیز نسبت خروجی یک فرآیند به ورودی آن مد نظر قرار دارد. در شرکت­هایی كه چند گروه محصول همگون ولی مجزا را تولید می­كنند، محاسبه این شاخص مقداری دقت نظر می­طلبد:

فرمول راندمان


مقدار تولید یا خروجی فرآیند، به راحتی از آمار تولید به دست می­آید. توان تولید نیز همان ورودی سیستم می­باشد که مفهوم آن توانایی و برآیند ورودی­های فرآیند است که شامل نیروی انسانی، تجهیزات، مواد اولیه، دستگاه­ها و … می­باشد. این توان تولید یا ظرفیت بالقوه خط تولید با استفاده از روش­های زمان­سنجی و ظرفیت­سنجی به دست می­آید. به­علاوه، در بررسی­های ما اطلاعات فنی مربوط به تجهیزات خط تولید كه سازنده تجهیز، آن­ها را در مدارک درج كرده بود، مدنظر قرار گرفت.

بدیهیست هر چقدر مقدار محاسبه شده راندمان به عدد ۱۰۰ نزدیك­تر باشد نشان­گر آن است كه شما از امكانات تولید شامل ابزارآلات اندازه­گیری، تجهیزات و دستگاه­ها، نیروی انسانی، ابزار آلات تولیدی، مواد اولیه و… بهتر استفاده كرده­اید و از سرمایه­گذاری اولیه و هزینه های جاری، بهره بهتری برده­اید.

دوباره­کاری (بازکاری)

همین که بخشی از فعالیت­های انجام شده برای تولید محصول سالم در بار نخست، تلف شده و محصولی معیوب ایجاد شده است به بهره­وری عملیات شرکت آسیب وارد می­کند. موارد بازکاری را در فرآیندهای ساخت و تولید مشخص کنید. این موارد شامل فعالیت­های تعمیر، اصلاح و انجام دوباره فرآیندهای ساخت روی محصولات معیوب می­باشند:

فرمول دوباره هکاری

مقدار این شاخص برخلاف شاخص راندمان، هر چه كمتر باشد، بهتر خواهد بود و نشانه خوبی از اجرای صحیح و کیفی فعالیت­های تولیدی در بار اول می­باشد. كاهش هر میزان از دوباره­كاری به معنای افزایش همان میزان در راندمان تولید است. یعنی شما به جای انجام دوباره مراحل تولیدی برای میزانی از محصول معیوب، همان وقت، منابع و امکانات را برای صرف تولید محصولات سالم دیگر می­كنید.

ضایعات

مقدار ضایعات یک خط تولید فقط نشان دهنده میزان محصولات معیوب آن خط نیست؛ بلکه شاخصی است بسیار مناسب كه به طور شفاف می­گوید تا چه حد در اجرای سیستم­های مدیریت کیفیت، موفق عمل كرده­اید؟

ضایعات، محصولاتی هستند كه عیوب به وجود آمده در آن­ها در حدی نیست كه قابل اصلاح، تعمیر و بازكاری باشند. ضمناً محصولات با درجه كیفی پایین تر که ممکن است با قیمتی کمتر از بهای محصولات سالم به فروش رسد را جزء آمار ضایعات محسوب نمایید (این مورد شامل سورت سنگ­ نمی­شود).

آسیب­های ناشی از ایجاد ضایعات در شرکت­های تولیدی سنگ با فرآیندهای ساخت گوناگون، کاملاً متفاوت می­باشد. مثلاً در یک کارگاه ریخته­گری، ضایعات تولید شده با صرف هزینه­ای اندک، دوباره قابل استفاده برای تولید محصول سالم می­باشند. اما در فرآیند تولید سنگ، اگر محصولی معیوب باشد، استفاده مجدد از آن حداقل در همان جایگاه امکان­پذیر نخواهد بود.

توجه داشته باشید: در حجم تولید بالا، مشابه شاخص ضایعات از شاخص PPM (Pert Per Million) نیز می­توان استفاده کرد. بدین صورت كه متراژ محصولات معیوب و دارای عدم انطباق را تقسیم بر متراژ تولید كرده و حاصل را در عدد یك میلیون ضرب می­كنیم. بدین صورت عددی به­دست می­آید كه آن را      PPM می­گویند. یعنی متراژ محصول ضایعات شده در هر یک میلیون مترمربع. PPM شاخصی استاندارد و بین المللی است که امکان مقایسه با شرکت­های سطح بالا و در کلاس جهانی را فراهم می­آورد. البته با توجه به میانگین دوره­ای سطح تولید در کارگاه­ها و کارخانجات سنگ­بری در کشورمان استفاده از چنین شاخص­هایی چندان کاربرد ندارد.

سرانه تولید

این شاخص میزان بهره­وری جزئی یكی از عوامل تولید یعنی نیروی انسانی را اندازه­گیری كرده و در اختیار ما قرار می­دهد. با محاسبه این شاخص می­توانید دریابید كه تا چه حد در به­كارگیری كارآمد نیروی انسانی جهت تولید با کمیت بالا، موفق بوده ­اید.

فرمول سرانه تولید

منظور از کل میزان كار تمامی پرسنل تولید، ساعات اضافه كاری نیز می­باشد. برای تعیین نفر – ساعت کل، زمان های مرخصی، تأخیر و غیبت نیز باید كسر گردد. همین­طور ساعت توقف خط تولید و بیكاری پرسنل نیز از مجموع ساعت كاری باید كم شود؛ یعنی مجموع ساعت­های كاری خالص تك تك پرسنل تولید باید محاسبه گردد.

محاسبه و تحلیل این شاخص در مجموعه­های تولیدی که از حالت کارگاهی (از نظر تعداد خطوط تولید و گوناگونی محصولات) خارج شده­اند، ملاحظات خاص خود را دارد. در بعضی مواقع كاهش یا افزایش این شاخص به علت نیروبری كمتر یا بیشتر یك یا چند خط تولید خاص است. به هنگام تحلیل نزولی یا صعودی بودن نمودار به این مسئله دقت کافی را داشته باشید.

اثربخشی کلّی تجهیزات

این شاخص برآیند سه فاکتور اساسی: زمان در دسترس بودن تجهیزات، ميزان عملکرد تجهیزات و کيفيت محصول تولید شده مي­باشد. بدين ترتيب امكان مشارکت فراگير تمامی واحدهاي سازمان در تعيين اثربخشي کلي تجهيزات فراهم مي­گردد. نحوه محاسبه اين شاخص به شرح ذيل است:

کيفيت × عملکرد × در دسترس بودن = اثربخشي کلي تجهيزات

که در آن:

فرمول اثر بخشی

همان­طور که مشخص است، افزایش هر یک از این شاخص­ها وابستگی مستقیم به عملکرد دپارتمان­هایی نظیر تعمیرات و نگهداری، کنترل کیفیت و استخراج دارد. پس بر اساس نظیریه عمومی سیستم­ها برای بهبود عملکرد هر یک از این زیرمجموعه­ها باید به­طور جداگانه برنامه­ریزی و اقدام شود.

تحلیل شاخص­ها و نتیجه­ گیری

شاخص­های عمومی در بررسی عملکرد سیستم تولید در مجموعه تولیدی معدنی مورد مطالعه ،  به­طور خلاصه از نظر خواننده محترم گذشت. مجدداً باید اشاره کرد که تنها این شاخص­ها نمی­توانند به عنوان مرجع برای تشخیص وضعیت موجود در هر کسب و کاری (حتی سازمان­های مشابه) در نظر گرفته شوند؛ بلکه باید بنا به شرایط و ملاحظات خاص هر شرکت به­طور جداگانه و بومی­سازی شده نسبت به شناسایی شاخص­های کلیدی عملکرد برای هر بخش اقدام نمود. مثلاً شاید ورود شاخص­هایی نظیر «درصد ضایعات مواد اولیه»، «شاخص بهره­وری عوامل جزئی تولید»، «شاخص بهره­وری کل»، «درصد تحقق برنامه تولید»، «میانگین زمان تغییر خط تولید»، «دوره گردش موجودی در فرآیندهای تولید» و … بتواند کمک شایانی در شناسایی جایگاه کنونی سازمان محسوب شود.

از این رو توصیه می­شود پس از شناسایی فرآیندهای اصلی شرکت، نسبت به تعیین وضعیت موجود اقدام نموده و سپس سطح مطلوب را برای هر یک از شاخص­ها تعیین نماییم. سطح مطلوب با روش­های زیادی قابل محاسبه است. باید در نظر داشت که دست بالا گرفتن سطوح مورد انتظار ممکن است فرآیند تغییر را دچار آفت نماید. اگر انتظارات بیش از حدّ متناسب باشد، دسترسی به هدف مشکل خواهد بود. لذا ممکن است باعث عدم انگیزش در میان گروه­های کاری گردد. پس بهتر است از روش­های شهودی در تعیین اهداف استفاده نکرده و بلندپروازی­های غیر بخردانه را از فرآیند تغییر دور نگداریم. میزان هر یک از شاخص­ها در دوران رونق تجارت و یا بهبود درصدی و پلکانی هر شاخص شاید روش مناسب­تری برای برنامه­ریزی تغییر به حساب آید.

در نهایت امید است تا تمامی صنعت­گران و کارآفرینان این مرز و بوم با تکیه بر روش­ها و فن­آوری­های نوین و متناسب با شرایط حرفه خود هر روز بیش از پیش در مسیر رشد و ترقّی گام برداشته و رونق و برکت روزافزون دستاورد زحماتشان باشد.