تغییر مسیری اجتناب ناپذیر در صنعت سنگ

تغییر مسیری اجتناب ناپذیر در صنعت سنگ

زیبا یزدانی

کاندید دکتری  مدیریت آموزشی دانشگاه علامه طباطبایی

مقدمه:

نقطه اوج آن لحظه ي جادویی است که یک ایده، روند و یا یک رفتار اجتماعی مانند آتش سوزی از آستانه عبور می کند. درست همانطور که یک فرد بیمار می تواند اپیدمی آنفولانزا ایجاد کند، به همان طریق یک حرکت کوچک اما دقیق و هدفمند می تواند باعث روند مد و محبوبیت یک محصول جدید شود.

امروزه در اکثر رقابتها و چالشهای محیط کسب و کار، سازمانها، شرکتها و صنایع برای بقا و انجام ماموریت های خود به تغییرات مداوم نیاز دارند. ایجاد تغییر چه به صورت بازسازی اساسی کسب و کار جدید باشد و چه به صورت اصلاح عملکرد جاری سازمان، کار آسانی نیست و حتی می تواند کابوس کارکنان در تمام سطوح باشد. تغییر تقریبا همیشه تفرقه برانگیز بوده و اجرای آن با مشکلات فراوان همراه است.

در صنعت سنگ نیز با توجه به گستردگی، پراکندگی ، تنوع و نحوه ی مدیریت آن به شکل سنتی ، لزوم ایجاد تغییر کاملا احساس می شود. وقتی چگونگی ایجاد تغییر مؤثر را را فرا گیریم میتوانیم به موقعیت گروه خود و کل سازمان کمک کنیم تا با نیروهایی که قصد دارند صنعت یا بخش خاصی از صنعت را تغییر بدهند، خود را سازگار کنیم.

در این مقاله سعی شده است با گفتگو در باره ی تغییر،  ارائه ایده ها، مثالها و مدیریت مقاومت در برابر تغییر و …به افراد و بخشهایی که در صنعت سنگ به دنبال تغییر هستند کمک کنیم تا تغییری مبتکرانه ایجاد کنند و با افزایش کارایی و بهره وری در صنعت سنگ به اثر بخشی دست یابند.

انواع تغییر[1]:

سازمان ها برای پاسخ به چالشهای ایجاد شده از سوی رقبا، بازارهای تجاری و فناوری  ها باید مدام در حال تغییر باشند. این تغییرات عمدتا برنامه ریزی نشده[2] و تدریجی هستند. تغییرات سازمانی برنامه ریزی شده[3]  در حجم وسیع تر اجرا می شود و بر کل سیستم اثر می گذارد که البته معمولا نادر می باشند. تغییر انقلابی[4]که اصلاح کلی سازمان را به طور جامع در  بر می گیرد و شامل تغییر راهبردها و مدیریت و فرهنگ است کمتر رخ می دهد. بیشتر تغییرات سازمانی به صورت تکاملی[5]می باشند. برای اینکه بتوانیم درک درستی از تغییرات سازمانی داشته باشیم باید محیط بیرونی سازمان را به خوبی بشناسیم. مبنای ایجاد سازمانها بقا است، این در حالی است که محیط های بیرونی به این اندازه ثبات ندارند که بقای سازمان را تحمل کنند. عوامل و محیطهای بیرونی، مستقل، ثابت، خطی و یا قابل پیش بینی نیستند. این نیروها دو وجهی عمل می کنند، هم میتوانند باعث نابودی و هم منبع خلاقیت باشند. سازمانها در اثر داشتن ارتباط صمیمی با محیط خویش می توانند نسبت به تغییر، واکنش های بهتر و سریع تری داشته باشند. برای اینکه سرعت تغییر بیشتر و بیشتر و سازمان ها برای تطبیق، قوی تر و قوی تر شوند باید بر میزان یادگیری خویش بیافزاییم.

تغییرات و رویدادهای ناگهانی می تواند اضطراب، پریشانی و مقاومت فراوانی در پی داشته باشد در حالیکه تغییرات برنامه ریزی شده می تواند منجر به تغییر سازمانی واقعی و قابل انتظار شود. درک همین تضاد در واقع راه مفیدی است که به تنوع و فراوانی و روشها و انواع تغییر پی ببریم.از منظر عمومی تغییرات را می توانیم در قالب 6 گروه طیقه بندی کنیم:

1. تغییر تکاملی در برابر انقلابی
2. تغییر مقطعی در برابر ممتد[6]
3. تغییرضمنی در برایر مستقیم[7]
4. تغییردگرگون سازی در برابر مبادله ای[8]
5. تغییرراهبردی در برابر گردشی و اداری[9]
6. تغییرکل سیستم در برابر بخشی سازی[10]

تغییر انقلابی یا دگرگون ساز نسبت به تغییر تکاملی یا مستمر نیاز به ابزارها و فنون متفاوتی دارد.1-  در تغییر انقلابی نیاز به دگرگونی در کل سازمان است مانند اقداماتی که نیاز به هماهنگی و تطابق رسالت سازمان با استراتژیهای انجام این رسالت است، این هماهنگی در قالب تکنولوژی نمایان می شود.2- باید به حملات رقبای مهم در عرصه ی رقابت توجه شود.

تغییر تکاملی نیازمند سنجه های پیشرفته در طراحی محصول، خدمت رسانی و اندازه گیری و بهبود کیفیت است. تغییر دگرگون ساز نیازمند توجه به تمام ابعاد و بخش های سازمان است در حالی که تغییر مستمر و تکاملی احتمال دارد فقط نیازمند توجه به یک بخش خاص یا عده ی محدودی از افراد سازمان باشد.   

به طور کلی، پوراس و روبرتسون [11] (1992)برخی تمایزات مفیدی را به منظور فهم عمیق تغییرات سازمانی تدارک دیدند: تغییر برنامه ریزی شده، تعامل و تصمیمی آگاهانه به منظور ارتقای سازمان در برخی شرایط و شاید برای تغییر عمیق تر و بنیادین سیستم است. در صورتیکه تغییر برنامه ریزی نشده سازمان بایستی به تغییرات بیرونی غیر قابل پیش بینی پاسخ دهد. به طور مثال خلق یک تکنولوژی کامل فنی جدید که هسته ی اصلی تجاری را تحت ثاثیر قرار دهد. همچنانکه این اتفاق برای بازار ساعت سوئیس، زمانی که نسخه ی دیجیتال آن به بازار آمد، اتفاق افتاد. در تغییر برنامه ریزی نشده پاسخ، سازگارانه و گاهی اوقات همزمان است.

تغییر مرتبه اول ( تغییر تکاملی)که شامل آنچیزی است که آن را پیشرفت مستمر می نامیم(ژاپن ها به آن کایزن[12] می گویند)در این نوع تغییر به جای اینکه شامل تغییر در  برخی راههای بنیادی باشد شامل تغییر ویژگی های موجود سیستم مانند حذف یک سطح از مدیریت یا مدیریت سلسه مراتبی سازمانی می شود. مانند تغییر در مأموریت های سازمانی.( توسعه سازمانی در این دسته از تغییر طبقه بندی می شود.)

تغییر مرتبه دوم عمیق بوده و شامل تغییرات اساسی تر است که با نام تغییر انقلابی آن را می شناسیم. این تغییر پارادیمی است. (تحول سازمانی در این دسته از تغییر جای می گیرند.)

انواع تغییر سازمانی

درجه تغییر	دسته تغییر
	برنامه ریزی شده	برنامه ریزی نشده
اول	توسعه ای	انقلابی
دوم	تحولی	تکاملی

تغییر سازمانی، نظام مند است

تغییر همیشه به طور سیستمی رخ می دهد به این معنی که بعد یا ابعادی از سازمان مثل ساختار مدیریتی یا سیستم پاداش آن برای تغییر انتخاب می‌شوند. معمولا این انتخاب بر اساس تشخیص های قبلی و در همکاری با افراد مرتبط با این قسمت ها در سازمان صورت می‌پذیرد. حداقل سه دلیل می توان گفت که هدف تغییر سیستمی است:

دلیل اول اینکه با تغییر در یک بخش سایر قسمت های سازمان نیز به تدریج تغییر می کند. اگر رهبر سازمان یا مشاور تغییر،  به تغییر یک بُعد از سازمان اقدام کند و از تأثیر و عواقب آن بر سایر ابعاد و بخش های سازمان غافل شود سرنوشتی جز شکست نخواهد داشت.

 دومین دلیل برای این ادعا تجارب و شواهد و دانش ما در مورد تغییر سازمانی است. یکی از اولین کارهایی که در زمینه تغییر ایجاد شد آموزش حساسیت بود،که در واقع مداخله ای آموزشی برای تغییر افراد و ارتقای آنها به حساب می آمد. آنچه در نتیجه ی مطالعات و پژوهش‌ها یافت شد این بود که این نوع آموزش گرچه به تغییر در سطح فردی ختم می‌شود (بورک و نولز،^[13] ۱۹۶۷) ، دانت^[14] (1969) و (رابین^[15]، ۱۹۶7) و برای گروه‌های کوچک هم موثر است (هال و ویلیامز^[16]، ۱۹۶۹ و ۱۹۷۰) اما شواهی هر چند ضعیف هم وجود دارد که تلاش برای تغییر افراد می تواند به تغییر سازمان منجر شود ( کمپ بل^[17] و دانت، ۱۹۶۸؛ فلیشمن^[18] ۱۹۵۳ ) در پژوهشی که در دهه ی ۱۹۵۰ در موسسه ی بین المللی هاروستر^[19] صورت گرفت  شواهد محکمی به دست آمد که تغییر در سطح فردی به تنهایی نمی تواند سازمان را تغییر دهد.

 پس نقطه ی آماج تغییر ، سیستم است نه افراد(بورک و اشمیت، ۱۹۷۱). منظور از سیستم به عنوان هدف تغییر در فره سازمانی  و به طور خاص هنجارهای سازمانی^[20] است که اعضا را دور هم نگه داشته است. این رویکرد اصالتا در مطالعات کرت لوین ریشه دارد. نظریات و تلاش‌های لوین در نهایت او را به این نتیجه رساند که « تا زمانی که استاندارد های گروهی تغییر نکرده است افراد در برابر تغییر مقاومتی دور از انتظار و شدید دارند اما اگر استاندارد های گروهی تغییر کرد مقاومت هایی که منشاء گروهی دارند از بین می روند (لوین، ۱۹۵۸ . ص ۲۱۰)».

سومین دلیل که می‌گوییم تغییر سازمانی یک امر سیستمی است به برخی از مشخصه های سیستم های باز یعنی ورود انرژی و آنتروپی منفی بر می گردد. یک سیستم برای زنده ماندن نیاز دارد تا انواع مختلف انرژی را از محیط گرفته و به مشتری یا ارباب رجوع کالا یا خدمات با ارزش افزوده بدهد و از این طریق آنتروپی را خنثی کند. بر اساس آنچه کتز و کان (۱۹۷۸) گفته‌اند « سازمان ها با گرفتن مقدار انرژی بیشتر از میزان مصرف، می توانند دست به ذخیره ی آن بزنند و آنتروپی منفی را محقق سازند (ص ۲۵)».

در اینجا باید متذکر شد که نحوه ی مصرف انرژی انسانی^[21] بسیار مهم و حیاتی است. آیا تلاش و انرژی کارکنان به علت بوروکراسی شدید تلف می شود؟ آیا ساختار قدرت و شدت تمرکز بالا، باعث هدر رفتن انرژی می شود؟ آیا ساختار قدرت آنقدر پراکنده است که انرژی کارکنان برای رسیدن به اهداف متداخل و مبهم تلف شود؟ توجه کافی به استفاده از انرژی انسانی می تواند به رهبر سازمان کمک کند تا هنجارها، سیستم پاداش و ساختار قدرت را تغییر دهد. بنابراین می‌توان این انرژی را در رسیدن به هدف سازمان متمرکز کرد.

ماهیت تغییر سازمان و مثال عینی از آن

نمی‌توان گفت مارگارت تاچر^[22] نخست وزیر بریتانیای کبیر^[23] فقط یک سیاستمدار بود، او بدون شک یک «عامل تغییر»^[24] است که به سختی تلاش کرد تا مسیر کشور را از اقتصاد سوسیالیستی به اقتصاد سرمایه داری تغییر دهد. تاچر به شدت به سیستم بازار آزاد^[25] اعتقاد داشت و برای رسیدن به هدفش اعلام کرد بسیاری از شرکت‌های دولتی از جمله شرکت‌های آب و برق می‌توانند و باید به بخش خصوصی واگذار شود یکی از مهمترین شرکت هایی که هدف این سخنان قرار گرفت شرکت هواپیمایی بریتانیا^[26](BA) بود. تاچر در سال 1983گفت سهام شرکت(BA) می‌تواند در بازار لندن و نیویورک به بخش خصوصی واگذار شود. او می دانست شرکت(BA) بزرگترین و مهمترین شرکت هواپیمایی است اما تنها راه آن را برای بقا پیوستن به سیستم بازار آزاد می‌دانست. دولت بریتانیا دیگر نمی‌توانست این شرکت را از نظر مالی تامین کند.(BA) حالا خود را در مواجهه با یک وضعیت جدید می دید و می دانست اگر می‌خواهد همچنان موجودیت خود را حفظ کند باید خود را تغییر دهد. داستان(BA) یک مثال خوب برای تغییر انقلابی یا تحولی موفقیت آمیز است.

در سال‌های پایانی دهه ی ۱۹۸۰ مدیران ارشد بخش دارویی یک شرکت داروسازی بزرگ احساس کردند در خدمت‌رسانی به مشتریان مشکلی وجود دارد. سفارش مشتریان معمولاً دیر به دست آنها می رسد و به همین دلیل نرخ شکایت ها بسیار بالابود. علت این مشکل خیلی واضح نبود اما آنها می‌دانستند هر چه هست، اشکال به وجود آمده در جایی در مسیر ارتباط با مشتریان – که وظیفه ی بخش آنها است – وجود دارد. به همین دلیل گروهی از مشاوران سازمانی را استخدام کردند تا مسئله را حل کنند. گروه مشاوران از آخرین مرحله ی مسیر یعنی دریافت سفارش توسط مشتری شروع کردند و سپس پله پله به عقب برگشتند تا به سیستم ارسال و فروش رسیدند. در نهایت با پیشنهاد این تیم برخی تغییرات ساختاری در این بخش ایجاد شد که افزایش رضایت مشتری و بهبود خدمات را در پی داشت.

دراین تغییر شرکت دارویی، یک تغییر تکاملی و تدریجی را تجربه کرد.

سطوح تغییر سازمانی

سطوح تغییر سازمانی: فرد، گروه، سیستم

اکنون می‌دانیم که پرداختن به تغییر سازمانی با یک نگاه سیستمی چقدر مهم است. سازمان یک کلیت^[27] است. یک مجموعه­ی متشکل از اعضا و بخش‌های به هم مرتبط که تغییر در هر یک از آنها می‌تواند سایر اجزا را نیز دستخوش تغییر کند اما این تغییرات را نمی­توان تغییر سازمانی نامید. در واقع تغییر یک جز از سازمان، تغییر سیستم تلقی نمی‌شود. برای درک تغییر سازمانی تا جایی که می‌توانیم باید اجزای مهم سازمان را تحلیل نموده و بررسی کنیم چگونه این بخش ها بر همدیگر اثر گذاشته و از یکدیگر تاثیر می پذیرند. علاوه بر این، لازم است درک کنیم فرآیند تغییر سازمانی فرآیندی بسیار پیچیده و چند بعدی است. در ابتدای مقاله  تلاش کردیم بین تغییر تکاملی^[28] و تحولی^[29] تمییز قائل شویم و این دو را از هم جدا کنیم. تفکیک این دو به ما کمک کرد به وضوح بفهمیم بسته به اینکه هدف، ارتقای عملیات سازمان است یا تغییر مسیر کامل سازمان، نوع تغییر سازمانی متفاوت خواهد بود. در این قسمت  به بررسی سه سطح سازمانی متفاوت که همچنان با هم همپوشانی دارند پرداخته و روی فضای درون سازمانی متمرکز می‌شویم. تحلیل ما در اینجا سه سطح فرد^[30]، گروه^[31] و سیستم^[32] را شامل می‌شود. البته میتوان سطوح بیشتری را برای این تحلیل برشمرد اما زمانی که می‌گوییم تمرکز ما روی فضای درونی است به نظر می رسد تحلیل همین سه سطح کافی باشد. افراد در سازمان با هم ارتباط دارند بنابراین این سطح یک سطح بین فردی^[33] است. گروه‌ها نیز با هم ارتباطات درونی دارند بنابراین تحلیل ما در اینجا یک تحلیل بین گروهی^[34] خواهد بود. در یک سطح بالاتر، سازمان ها نیز با همدیگر ارتباط دارند پس شاهد یک ارتباط بین سازمانی^[35] هستیم. می‌توان رفتار سازمانی و تغییر را در این سه سطح نیز بررسی کرد اما این نکته را نباید فراموش کنیم که رفتار افراد در سازمان همیشه وابسته به بافت و زمینه^[36] است. بافت یک عامل میانجی^[37] است که خود با عوامل دیگر در ارتباط است. کاپرا^[38] (۱۹۹۶) از آن تحت عنوان شبکه ای در شبکه ی دیگر یاد می کند. پس از ذکر این نکته اجازه دهید در ابتدا رفتار در سطح فرد را بررسی کنیم.

تغییر در سازمانها در سطح فردی

ابتدا یک فرضیه را مطرح میکنیم: هرگونه تعیین سطح تغییر و تفکیک سطوح آن، در جهت و مسیر تغییر کل سازمان شکل می‌گیرد. یعنی اگر تغییر در سطح فرد را بررسی می‌کنیم هدف اصلی ما کمک به سازمان برای حرکت در مسیر جدید است. این فرضیه بسیار مهم است زیرا بسیاری یا بهتر بگوییم اغلب تغییراتی که برای سطح فرد برنامه ریزی و اجرا می شود با تغییر کل سازمان هم­راستا نیست. برای مثال برنامه‌های آموزش^[39] معمولا به این علت تدوین می شوند که سایر رقبای ما آنها را اجرا کرده اند و ما نیز آنها را اجرا می‌کنیم تا در فضای رقابت باقی بمانیم. این‌گونه برنامه‌ها ممکن است در فرد تغییرات زیادی به وجود بیاورد اما معمولا باعث ایجاد تغییر در کل سازمان نمی شود. لازم است  به سه نوع تغییر در سطح فرد بپردازیم که به سازمان در مسیر تغییر و حرکت در مسیر جدید کمک کرده و باعث اثرگذاری در کل سازمان می شود:

1. استخدام، گزینش، جایگزینی، جابجایی
2. آموزش و توسعه[40]
3. مربیگری (آماده سازی) و مشاوره

پاسخ های فردی به تغییر سازمان

پاسخ افراد به تغییرات بنیادین در سازمان به ویژه تغییراتی که بر زندگی آنها اثر می‌گذارد مانند توصیفی است که الیزابت کوبلر -رُز  (۱۹۶۹) از پاسخ فرد به یک بیماری هولناک ارائه داده است. او معتقد است افراد در مواجهه با یک بیماری سخت

1) بُهت زده شده و آن را انکار می‌کنند؛ 2) خشمگین می‌شوند؛  ۳) مقاومت کرده و تلاش می‌کنند پذیرش این امر اجتناب ناپذیر را به تاخیر بیاندازند؛ ۴) افسرده می‌شوند و ۵) می پذیرند.

البته تمام افراد الزاماً این پنج مرحله را تک به تک طی نمی‌کنند. اما در سازمان ها چگونه است؟ در سازمان‌ها برخی تا حد مرگ با تغییر مبارزه می‌کنند و لزوم تغییر را انکار می‌کنند برخی دیگر نیز آن را صمیمانه در آغوش می‌گیرند و بدون مقاومت با آن همراه می‌شوند. اغلب افراد البته در جایی بین این دو نقطه قرار گرفته و تمام پنج مرحله را پله به پله طی می‌کنند. لوینسون  (۱۹۷۶) می گوید چه با تغییر مبارزه شود چه به راحتی پذیرفته شود، به هر حال تغییر مستلزم از دست دادن است به ویژه از دست دادن چیز های آشنا و روزمره و هرچقدر چیزهایی که از دست می رود از نظر روانی برای فرد مهمتر باشد به تبع، مقاومت او نیز بیشتر می‌شود. او می‌گوید تمام از دست رفته ها، مستلزم سوگواری  هستند حتی ازدواج که یک اتفاق ذاتاً خوشایند است چون مستلزم پذیرفتن تغییرات زیاد و از دست دادن برخی روزمره ها است معمولا با شک همراه است.

لوینسون ادامه می دهد باید به افراد فرصت داد تا با خود و با اطرافیان در مورد تغییرات به وجود آمده بحث کنند و احساساتشان را بروز دهند. او می گوید بسیاری از تغییرات سازمانی به زحمت اتفاق می افتد زیرا «تجربه ی از دست دادن چیز ها» را نادیده می‌گیرند. زمانی خطر از دست دادن چیزی کارکنان را تهدید می‌کنند آنها نمی توانند بر خود و بر محیطشان مسلط شوند، احساس بی پناهی می کنند و کنترل امور از دستشان خارج می شود. اگر مدیران می خواهند تغییرات سازمانی به سرانجام برسد باید این مسئله را پیش بینی کرده و اقدامات مناسب را فراهم کنند.

به طور خلاصه، تغییر همیشه به معنی دور شدن از موقعیت شناخته شده و آشنا – با همه مزایا و راحتی هایش- است. افرادی که تحت تاثیر این جابه‌جایی هستند باید رفتارهای جاری، میزان اطمینان و ثبات موجود و الگوهای رفتاری که با آن معروف شده اند را کنار بگذارند و با الگوهای جدید، نظام پاداش جدید و روش‌های آزمون نشده انطباق یابد. علاوه بر آن، از افراد خواسته می‌شود برای انطباق با تغییر به وجود آمده تلاش زیاد و انرژی روانی قابل توجهی صرف کنند و از نظر روانی، تازگی و انطباق را بپذیرند و برای رسیدن به آن تلاش کنند. اگر پاداشی که در بلندمدت قرار است از فرایند تغییر به دست بیاید کمتر از پاداش های آنی باشد نرخ استرس روز به روز بیشتر میشود. این استرس ناشی از ترس از آینده است. اگر حتی پاداش ها و مزایای ناشی از تغییر، خوب و مناسب اند اما افراد آن را درک نکرده و شما این موضوع را خوب انتقال نداده اید باز هم همان اتفاق می افتد یعنی ترس و استرس باعث عدم تلاش کافی می شود.

تغییر سازمانی در سطح گروه

گروه های کاری^[41] اعم از تیم مدیران ارشد، واحد بسته بندی محصول در خط تولید و یا تیم فروش؛ مهمترین خرده سیستم^[42] هر سازمانی هستند. گروه‌های کاری 1) رابط بین افراد و سازمان هستند؛ 2) به افراد در برقراری روابط اجتماعی در سازمان کمک می کنند و 3) احساس افراد در مورد واقعیت سازمان را تعیین می کنند.

گروه ها باعث می شوند افراد به عنوان فرد با دیگر اعضا کار کنند و به عنوان عضو گروه با اعضای سایر گروه ها روابط اثربخش برقرار نمایند و این باعث می‌شود سازمان در مسیر خود به سمت تغییر، بهتر حرکت کند.

گروه ها همیشه برای اثربخشی سازمان مهم بوده اند. بعد از مطالعات هاثورن به بعد بر اهمیت آنها افزوده شده است، هرچه زمان میگذرد از تعداد افرادی که همه چیز را می‌دانند و می‌توانند به تنهایی از پس کارها بر بیایند کاسته می‌شود. گروهی که شامل متخصصین مختلف است اثربخش‌تر از مجموعه ی آن افراد در زمانی که به تنهایی کار می‌کنند است. ساختارهای جدید مانند ساختارهای ماتریس^[43] و شبکه^[44] به فعالیت های گروهی بیشتری نیاز دارند.

تغییر سازمان در سطح سیستم

اگر نگوییم هرگز اما به ندرت پیش می آید تغییر سازمانی از سطح سیستم شروع شود. معمولا افراد و گروه‌ها نقطه شروع تغییر سازمان هستند. فراموش نکنیم که هر سیستم، مجموعه ای از گروه‌ها، کارکردها و فرایندهای متعدد است.

مراحل وقوع تغییر

تغییر در سطح سازمان امری بسیار پیچیده است و این پیچیدگی ما را مجاب می‌کند تا به مدلهای مختلف تغییر توجه کنیم. «تغییر» در هر مدل به شیوه ی متفاوت رخ می‌دهد.

کیمبرلی^[45] و نیلسن^[46] (۱۹۷۵) سه مرحله برای تغییر در نظر گرفته‌اند:

مرحله اول شامل تمرکز بر بخش ها و خرده سیستم های خاصی از سازمان است. تغییر باید نتیجه ی مداخله و ورود به برخی از بخش‌ها و قسمت های مهم سازمان باشد. این بخش می‌تواند تیم مدیران سازمان، و مداخله می تواند تیم سازی^[47] باشد. بنابراین در مرحله اول، تغییر در یک خرده سیستم رخ می‌دهد تا نتایجی در سطح سیستم داشته باشد اما اگر این تغییر با برنامه‌های دیگر تکمیل نشود تأثیر خود را خیلی سریع از دست می‌دهد. در مرحله ی دوم به جای تمرکز بر یک بخش یا خرده سیستم، بر دسته ای از خرده سیستم ها تمرکز می‌کنیم. بنابراین سطح مداخله ممکن است از یک خرده سیستم به مجموعه ای از کارکنان (برای مثال کارکنان خط تولید یا سرپرستان فنی) منتقل شود. اگر هدف ما این است که نرخ غیبت یا ترک محل کار را کاهش دهیم شاید بهترین مداخله، کار بر روی سرپرستانی است که به طور مستقیم بر این افراد نظارت می‌کند. می‌توان برای آنها دوره های آموزشی تدارک دید تا بیشتر در مورد انگیزش، پیامدهای پاداش و تنبیه و تدارک دیدن بازخوردهای اثربخش بدانند.

مرحله سوم تغییر شامل برخی فرآیندها و نتایج می‌شود که تحت تاثیر عوامل متعدد قرار می‌گیرد بنابراین در این سطح به تغییر فرایندها می پردازیم و عوامل متعددی که بیشترین نقش را در خلق بروندادهای سازمانی دارند تغییر میدهیم. برای مثال می توانیم روی بهره‌وری^[48] تمرکز کنیم. از آنجا که رهبری تحت تاثیر عوامل متعددی قرار می‌گیرد نمی‌توان آن را با آنچه در مرحله اول و دوم تغییر حاصل می‌شود ارتقا داد بنابراین در مرحله سوم نه به بهره وری که به زنجیره ای از عوامل که بهره وری را تعیین می‌کنند توجه می کنیم. برای این کار می توان روی رفتار سرپرستان با زیردستان تمرکز کرد و آن را به سمت مشارکتی تر شدن پیش برد. این تغییر، جو موجود و انگیزش را تحت تاثیر مثبت قرار میدهد بطوری که منجر به بهبود عملکرد فردی و گروهی و در نهایت افزایش بهره‌وری شود. واضح است که تغییر در مرحله ی اول آسان، در مرحله دوم نسبتا دشوار و در مرحله سوم بسیار دشوار است.

فازهای تغییر

 یکی از اولین روانشناسانی که به ما کمک کرد تا درک بهتری از تغییر در سطح سیستم داشته باشیم کورت لوین بود مدل او در عین سادگی بسیار جامع و مفید است.

براساس آنچه لوین (۱۹۵8) گفته است در فاز ۱ باید سیستم را از انجماد خارج کنیم^[49] این کار به شیوه‌های متفاوتی انجام می شود. برای مثال می‌توان حس ضرورت تغییر را تشدید نمود، به مدیران آموزش داد تا به شیوه ای متفاوت رفتار کنند، دو سازمان را با هم ادغام کرد و… . نکته ای که در تمام اقدامات این فاز باید مورد توجه قرار بگیرد این است که سازمان باید تکان بخورد و یاد بگیرد کارها را به شیوه ی متفاوت انجام دهدو شیوه ی جاری را ترک کند. باید بپذیرد که شیوه ی کنونی دیگر کاربردی ندارد و آن را آسیب‌پذیر می‌کند. به همین دلیل باید تغییر کند.

در فاز دوم باید حرکت کند^[50]: حرکت از موقعیت کنونی به سمت جایگاه جدید. این حرکت در یک مسیر جدید است و عبور از آن مستلزم داشتن فناوری جدید، عمل به شیوه ی جدید، مهارت های جدید و … است. لوین تأکید می‌کند که حرکت در مسیر جدید (فاز ۲) بدون انجماد زدایی بدون (فاز 1) غیر ممکن است.

زمانی که سازمان از انجماد و رخوت خارج شد و در مسیر جدید حرکت کرد و به جایگاه جدید رسید باید دوباره در آنجا به انجماد برسد. اگر انجماد مجدد^[51] رخ ندهد تغییری که به سختی رخ داده است به آسانی از هم پاشیده می‌شود. موقعیت جدید نیاز به تقویت دارد و باید به گونه‌ای مستحکم شود که در زیرساخت های سازمان و سیستم ریشه بدواند. برای این کار می توان سیستم پاداش را تغییر داد و رفتارهایی را که در راستای سیستم جدید هستند تقویت کرد از این طریق اعضای سازمان ارتباط مستقیم و شفاف بین رسالت و راهبردهای سازمان با نقش ها و وظایف خود مشاهده می‌کنند. سازمان در موقعیت جدید هنوز جایگاهی لرزان دارد بنابراین تقویت سازمان برای انجماد مجدد به اندازه ی مرحله ی انجمادزدایی مهم و حیاتی است.

کانون تغییر

سوال خیلی مهمی که پیش می‌آید این است که: « تغییر را از کجا شروع کنیم؟ در مرحله ی بعد چه چیزی پیش می‌آید؟ روی چه چیزی باید تمرکز کنیم؟». پاسخ به سوال اول بستگی به این دارد که در ابتدا چه چیزی تغییر در سازمان را ضروری نموده و چه عاملی- به ویژه در محیط بیرونی – سیستم را وادار به تغییر کرده است؟ در مورد تغییر انقلابی و تحولی صحبت می‌کنیم یا تغییر تکاملی؟ اگر تغییر ما از نوع انقلابی و تحولی است باید بر مسائل عمده و برجسته‌ی سازمان مانند علت وجودی، هدف و رسالت سازمان و مسائل مربوط به آن ها تمرکز کنیم. در این مورد البته باید به رهبری و فرهنگ سازمانی نیز توجه ویژه داشت اما اگر تغییر از نوع تکاملی است نیازی نیست به این عوامل حساس و حیاتی توجه کنیم در تغییر تکاملی بر ارتقای کارکنان بخش ها و خرده سیستم‌ها، طراحی و ساختار سازمان، سیستم اطلاعات و شاید مدیریت متمرکز می شویم.

 ویژگیهای رهبران تغییر کارآمد:

پذیرش لزوم و گریز ناپذیری تغییر، مدیران را قادر می سازد ت

نتیجه:

موفق شدن در فرآیند تغییر در سطح سیستم فقط با مشارکت بالای تمام افراد، شفاف نمودن مسیر با رهبری قوی و برنامه ریزی حرفه ای امکان پذیر است. نکته اساسی و مهم و قابل توجه در تغییر این است که رهبر تغییر برخواسته از دل صنعت بوده و زندگی زیسته در آن داشته باشد و بتواند با زبان خودشان سخن بگوید  زمان تحول را نه تنها تهدید ندانند، بلکه فرصتی برای بازسازی سازمان و خودشان ببینند. رهبرانی که با ذهنی باز به تغییر می نگرند و بر عناصر مثبت آن تمرکز می کنند، راههایی برای تهیج دیگران و مهار هیجانها برای پیشرفت بیشتر پیدا می کنند.

 رهبران تغییر موفق در ویژگیهای زیر مشترکند:

• دیگران آنها را معتمد و شایسته می دانند.
• چشم انداز وسیعی دارند و استراتژی بلند مدت مربوط به سازمان و واحد خود را درک می کنند.
• چشم انداز روشن و قانع کننده ای از تغییر مورد نظرشان دارند.
• می تولنند بگویند تغییر چیست؟ چرا ضرورت دارد؟ و چرا برای کارکنان و به طور کلی  برای سازمان سودمند است؟
• ·         قادر به شناسایی افرادی هستد که بتوانند تغییر را

برای مبارزه با مقاومتی از نوع «این نیز بگذرد» رهبران سازمان باید به اعضا بقبولانند که 1) این بار تغییر، جدی است و به علت ضرورتی که وجود دارد حتما اجرا می‌شود و 2) در یک مسیر طولانی قرار خواهیم گرفت که چاره ای جز طی آن نیست. بنابراین باید پایداری کنیم و خسته نشویم.

در مورد تاکتیک های انحرافی لازم است که رهبران سازمان به وضوح به اهداف تغییر سازمان متعهد باشند و به سرعت دست به تدوین اولویت های خود برای این کار بزنند. ابتدا استراتژی ها را مشخص کرده پس از آن ساختار را تغییر دهند و در نهایت شاید لازم باشد برخی عوامل خرابکار را زودتر از موعد بازنشسته کرده و از سازمان کنار بگذارند.

با توجه به توسعه ی سازمانی(OD) می توان گفت یکی از اقداماتی که در مورد تغییر به کرار انجام می شود این است که تلاش شود سیستمهای سخت به سمت نرمی پیش روند.

 منابع:

• Burke, W. W., & Noumair, D. A. (2002). The role and function of personality assessment in organization development. In J. Waclawski & A. H. Church (Eds.), Organization development: Data-driven methods for change (pp. 55–77). San Francisco: Jossey-Bass.

• –           Burke, W. W., & Schmidt, W. H. (1971). Primary target for change: The manager or the organization? In H. A. Hornstein, B. B. Bunker, W. W. Burke, M. Gindes, & R.  J. Lewicki (Eds.), Social intervention: A behavioral science approach (pp. 373–385). New York: Free Press.

• Capra, F. (1996). The web of life. New York: Anchor Books.

• Dunnette, M. D. (1969). People feeling: Joy, more joy, and the “slough of despond.”
• Journal of Applied Behavioral Science, 5, 25–44.
• Fleishman, E. A. (1953). Leadership climate, human relations training, and supervisory behavior. Personnel Psychology, 6, 205–222.
• Hall, J., & Williams, M. S. (1966). A comparison of decision-making performances in established and ad hoc groups. Journal of Personality and Social Psychology, 3, 214–222.
• Kubler-Ross, E. (1969). On death and dying. New York: Macmillan.
• Lewin, K. (1958). Group decision and social change. In E. E. Maccoby, T. M. Newcomb, & E. L. Hartley (Eds.), Readings in social psychology (pp. 197–211). New York: Holt, Rinehart & Winston.
• –          – Managing change;Prepare your Group, Fllowa plan,Address Reactions.2016
• Porras, J. I., & Robertson, P. J. (1992). Organizational development: Theory,practice and research. In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology (2nd ed., Vol. 3, pp. 719–822). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
• Rubin, I. (1967). Increasing self-acceptance: A means of reducing prejudice. Journal of Personality and Social Psychology, 5, 233–238.

---