تولید ناب رویکردی برای افزایش بهره وری

تولید ناب رویکردی برای افزایش بهره وری

ابوالفضل احمدی

فوق لیسانس MBA از دانشگاه صنعتی مالک اشتر

کارشناس تولید گروه معادن و فرآوری سنگ پاسارگاد

در فضای اقتصادی پیچیده امروز، یکی از راه های کسب موفقیت توجه به امر تولید و بهینه سازی آن می باشد. تولید با کیفیت و پیوستگی در حذف ضایعات و  اتلاف ها از جمله نکاتی است که همواره باید مورد توجه قرار گیرد. مدیریت تولید حلقه مفقوده ای است که در این بین می تواند موجب ساماندهی امور و رونق تولید گردد.

این مساله به قدری مهم است که رهبر انقلاب سال 1398 را سال رونق تولید نام گذاری کردند و در تشریح آن فرمودند: «چنانچه تولید به راه بیفتد، هم می­تواند مشکلات معیشتی را حل کند، هم می­تواند استغناء کشور از بیگانگان و دشمنان را تامین کند، هم می­تواند مشکل اشتغال را برطرف کند، هم حتی می­تواند مشکل ارزش پول ملی را تا حدود زیادی برطرف کند».

با توجه به این شرایط در این مقاله به بررسی اجمالی در حوزه مدیریت تولید می پردازیم و تولید ناب را به عنوان یک فرآیند کاربردی تشریح خواهیم کرد.

تولید و مدیریت تولید:

تولید فرآیند تبدیل مواد خام یا نیمه ساخته به محصول نهایی است که در بازار دارای ارزش است. این فرآیند از کنار هم قرار گرفتن نیروی کار، تجهیزات، انرژی و اطلاعات ایجاد می شود.

مدیریت تولید عبارتست از فرآِیند برنامه ریزی و سازمان دهی و نظارت موثر بر منابع، نیروی انسانی، انرژی، تجهیزات و اطلاعات به منظور تولید محصول نهایی با کمترین هزینه.

تولید ناب اولین بار در سال های پایانی جنگ جهانی دوم و هم زمان با نیاز شدید ژاپن به وسایل نقلیه ی موتوری توسط تای چی اونو در شرکت تویوتا عنوان و سپس در سال 1990 به همت جیمز ووماک و همکاران وی از دانشگاه ام آی تی در قالب یک طرح تحقیقاتی مطرح و در کتابی به نام ماشینی که جهان را تغییر داد منتشر گشت. تولید ناب در واقع از مزایای تولید دستی و انبوه استفاده و از معایبی چون قیمت بالا و عدم تنوع محصول نهایی اجتناب می کند.

تعریف: تولید ناب فرآیندی است برای برآورده کردن خواست مشتری در بالاترین کیفیت، کمترین هزینه و زمان از طریق بهبود مستمر و رسیدن به کمترین ضایعات.  

از مهم ترین تفاوت های تولید ناب با تولید انبوه در کمال گرایی آن به معنای کاهش پیوسته ی قیمت ها، صفر کردن تعداد کالاهای معیوب، تنوع بالای محصولات و صفر نگه داشتن موجودی است. در این سیستم به عکس تولید انبوه هرگاه کارگری در خط تولید با مشکل یا عیبی برخورد می کند می تواند شخصاً و سریع تولید را متوقف کرده و به کمک سایر اعضا به رفع نقص بپردازد به نحوی که مطمئن شود دیگر چنین مشکلی پیش نخواهد آمد و همین امتیاز باعث حذف دوباره کاری ها می گردد.

از دیگر مزیت های تولید ناب ایجاد حس مسئولیت در کارکنان است، مسئولیت نه به معنای پاسخگویی به مقام بالاتر بلکه به معنای آزادی عمل در کارهاست که در این صورت خلاقیت کارکنان به منصه ظهور می رسد.

سیستم تولید ناب یکی از پیشرفته ترین سیستم هاي برنامه ریزي و کنترل بوده که به لحاظ جامعیت و تحت تاثیر قرار دادن سایر برنامه ریزي جامع مدیریتی، در صدر سیستمهاي برتر تولیدي قرار گرفته است. تولید ناب، به مفهوم تولید بیشتر با صرف زمان، فضا، فعالیتهاي انسانی، ماشین آلات و مواد کمتر است.

در جهت ایجاد چنین سیستمی بایستی پنج اصل اساسی ذیل را در نظر گرفت:

• فعالیت های ارزش آفرین و بالعکس را مشخص نمود.
• نقشه جریان فرایند را ترسیم نمود.
• فعالیت هایی که بدون هیچ انحراف و ضایعاتی می توانند تولید ارزش کنند را مشخص نمود.
• تنها بر روی فعالیت هایی تمرکز شود که توسط مشتری خواسته شده و بابت آن ها پول پرداخت می نماید.
• با رویکرد بهبود مستمر تنها هدفمان تولید بی نقص باشد.

تولید ناب فاصله زمانی بین سفارش مشتری تا تحویل محصول به وی را به حداقل می رساند که این امر از طریق به حداقل رساندن اتلاف ها محقق می گردد از این رو بایست با انواع اتلاف ها یا به بیان ژاپنی موداها آشنا شد.

انواع مواد:

• تولیداضافی: یعنی تولیدی بیش از نیاز مشتری و زودتر از سفارش او.
• تاخیرها و انتظارات: یعنی انتظار برای حضور افراد، مواد اولیه، ماشین ها، ابزار  و غیره.
• حمل و نقل غیر ضروری مواد.
• پردازش بیش از حد قطعات به خاطر طراحی ضعیف ابزار یا قطعه.
• حرکات غیر ضروری کارکنان: شامل هر حرکتی که بر افزایش ارزش کالای تولیدی اثری نداشته باشد.
• موجودی ها: موجودی زیاد باعث پنهان ماندن بسیاری از عیوب و نواقص می شود.
• تولیدات معیوب: شامل انواع ضایعات و دوباره کاری ها و برگشت مشتریان است.

جهت استقرار سیستم تولید ناب در یک سازمان می توان از تکنیک های ذیل استتتفاده نمود که متعاقباً هریک  به تفضیل شرح داده می شود:

نظام آراستگی محیط کار 5s، تولید به هنگام JIT، کایزن، نظریه محدودیت ها TOC، مدیریت کیفیت جامع TQM وشش سیگما.

نظام آراستگی محیط کار 5s:

نظام آراستگی سیستمی برای بهسازی و آراستگی در محیط کار می باشد. همین طور سیستمی است برای دستیابی به کیفیت عالی در محیط کاری. به عبارت دیگر می توان گفت 5S فنی است که به منظور برقراری و حفظ فضای کیفیتی در یک سازمان به کار گرفته می شود.

پارامترهای مختلف 5S در جدول زیر شرح داده شده اند:

ردیف	ژاپنی	انگلیسی	فارسی	مفهوم	نتیجه
1	Seri	Sort	پاکسازی	تشخیص اقلام، اطلاعات و فضاهای ضروری و غیر ضروری و عیب یابی	هر آنچه در اطراف شماست ضروری و سالم است.
2	Seition	Set in order	نظم و ترتیب	باید اشیا و اسناد به گونه ای رده بندی شوند که هرکس بدون انجام جستجو بیهوده قادر به یافتن آن ها باشد	اشیا و اسناد به نحوی مرتب می شوندکه در وقت نیاز، به فوریت می توانیم آن ها را بیابیم.
3	Seiso	Sweeping or shine	نظافت	دگرگون ساختن محیط کار به یک محیط تمیز و درخشان، بدون وجود کثیفی و آشغال	محیط کاری به نحوی تمیز می شود که هیچ جا کثیف نیست و همه جا از تمیزی برق می زند.
4	Seiketso	Standardization	استاندارد سازی و حفظ سه S نخست	کنترل و اصلاح دائمی و تدوین استانداردهای پاکیزگی و نظم و ترتیب	وضعیت حاصل از گام های اولیه به صورت پا برجا حفظ خواهد شد.
5	Shitsuke	Sustaine	انضباط	رعایت احترام و ادب، وضع مقررات و پیروی جدی از آن ها، احترام به حقوق یکدیگر، آموزش کارکنان	ایجاد عادات و خوهایی که تضمین کننده حسن انجام فعالیت ها به بهترین شیوه است و ایجاد روحیه مناسب.

فعالیت	اقدامات	نمونه فعالیت ها
پاک سازی	شناسایی اقلام ضروری از غیر ضروریتعیین اولویت نگهداری برای اشیاذخیره سازی مناسب بر حسب نیازدور ریختن اقلام زائد	دور ریختن اشیایی که به آن ها نیاز ندارید.رفع عیوب و خرابی هاتعیین اولویت ها در امورفروش مرتب و منظم ضایعات
نظم و ترتیب	قرار دادن اشیا در مکان مناسبتعیین نحوه استقرار در محلیافتن اشیا به سرعت و سادگی	استقرار هر چیز در جای مشخصاستاندارد کردن امور پرونده هانشانه گذاری محل قرار گرفتن اشیاترتیب ورود و خروج بر اساس FIFO نظم و ترتیب و خوانا بودن تابلو اعلانات
نظافت	پاکیزه سازی محیط کاردور ریختن ضایعاتبازبینی لوازم مصرفی	پاکیزه سازی و بازبینی تجهیزات و اشیارفع کردن مشکلات جزییشناسایی منابع آلودگی و رفع آن ها
استانداردسازی	کنترل و اصلاح دائمیاستاندارد سازی فعالیت هابازدید و مشاهدهبهره گیری از رنگ ها	مدیریت دیداری خلاقبه کارگیری ابزاری نظیر دفترچه راهنمااستفاده از علامت های نشان دهنده جهت نمایه گذاری لوله هاعلایم مربوط به تجهیزات خاموش کننده
انضباط	آموزش افراد و آگاهیایجاد عادات صحیحتکرار شفاهی الزامات	تمرین مراحل فوق به صورت همگانیپوشیدن کفش های ایمنیتمرین وقت شناسیتوجه به زیبایی و رعایت ظواهر

حمایت و پشتیبانی کامل و قاطع مدیریت ارشد و آموزش مستمر در کلیه سطوح می تواند در موفقیت هرچه بهتر نظام آراستگی موثر باشد.

 تولید به هنگام JIT:

تولید به هنگام (Just In Time) سیستمی است که در آن فرآیند تولید به نحوی طراحی و تنظیم می گردد که تولیدات به همان کمیت، کیفیت و تناوبی که نیاز است تولید گردند. این به معنی دستیابی به فرآیندی است که در آن برنامه ریزی مواد، کنترل موجودی، استقرار ماشین آلات، طراحی و فرآیند تولید محصول و… به دقت تعریف و تعیین شده باشند و در عین حال به دقت با یکدیگر ارتباط یابند.

در چنین شرایطی است که می توان به نحوی تولید نمود که در هر مرحله از خط تولید، تعدادی تولید شوند که در مرحله بعدی فرآیند نیاز به آن احساس می شود. هدف از این روش توزیع مواد یا قطعات در سیستم به نحوی است که درست زمانی که نیاز به آن ها وجود دارد، دریافت شوند.

کایزن:

 کایزن یک مفهوم ژاپنی به معنای تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجي است. در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهاني باشیم، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.

در نگاه کایزني برای تحقق بهبود تدریجي و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسي زیر صورت بگیرد:

• کلیه فعالیت هایي که هزینه زا هستند ولي ارزشي تولید نمي کنند باید حذف شوند. (Muda)
• فعالیت هایي که به شکلي در جای دیگری به صورت موازی انجام میشوند با یکدیگر تلفیق شوند. (Muri)
• آن دسته از فعالیت هایي که برای تکمیل و بهبود سطح کیفي خدمات لازمند به فعالیت های سازمان افزوده شوند. (Mura)

مدل مدیریتی کایزنی:

• هر چه به سطوح پایین تر مي آییم از وظایف ایجاد بهبود کاسته و به وظایف حفظ و نگهداری بهبود افزوده مي شود.
• مدیران سطوح بالاتر سازمان باید همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمایند و امور جاری را که جنبه نگهداری دارند به سطوح پایین تر واگذار کنند.
• کارکنان یک سازمان همواره باید به فکر بهبود و حفظ دستاوردهای بهبود در سازمان خود باشند.

تئوری محدودیت ها Theory of Constraints:

ایده اصلی تئوری محدودیت ها  شناخت محدودیت ها و سپس مدیریت آن ها در جهت افزایش کارایی سیستم است. منظور از محدودیت هر چیزی است که عملکرد سیستم را نسبت به هدفش محدود می کند.

انواع محدودیت ها:

محدودیت های محیطی (سیاسی و قوانین)	محدودیت های بازار (تقاضا)	محدودیت های فیزیکی (ظرفیت تولید)
محدود شدن ظرفیت تولید شرکت توسط قوانین رسمی و غیر رسمی و تصمیمات سیاسی	کمتر بودن تقاضا بازار از ظرفیت منابع تولیدی	کمتر بودن ظرفیت منابع تولیدی از تقاضای بازار

هدف اصلی تئوری محدودیت ها افزایش عملکرد، کاهش میزان موجودی انبار و کاهش هزینه های عملیاتی است.

برای رفع محدودیت ها دو دیدگاه وجود دارد:

• سرمایه گذاری در تجهیزات و فناوری های جدید
• حذف فعالیت های فاقد ارزش افزوده

به همین علت فعالیت ها از نظر TOC به سه دسته تقسیم می شوند:

• فعالیت های با ارزش افزوده
• فعالیت های زائد
• فعالیت های نیازمند بهبود

TOC به تولید به مانند حلقه های یک زنجیر می نگرد، یک زنجیر هنگامی تقویت می شود که ضعیف ترین حلقه آن تقویت شود.

 در نظریه محدودیت ها به تفاوت بین قیمت فروش و هزینه مواد مصرفی مستقیم توان عملیاتی گفته می شود. TOC با هزینه دستمزد و سربار به عنوان هزینه ثابت برخورد می کند، یعنی این هزینه ها را از مبلغ فروش کسر نمی کند. این نظریه تاکید دارد که مدیران باید چیزهایی را که می توانند بفروشند تولید کنند نه اینکه بدون در نظر گرفتن تقاضای بازار اقدام به تولید محصول کنند و باعث افزایش میزان موجودی شوند.

مراحل پنج گانه گلدرایت برای به کار گیری TOC:

• شناسایی محدودیت های سیستم
• بهره برداری از محدودیت های سیستم
• تسری اثر تصمیم گیری بر سایر موارد مربوط
• رفع محدودیت های سیستم
• به کارگیری مجدد فرآیند (در صورت رفع محدودیت)

مدیریت کیفیت جامع Total Quality Management:

مدیریت کیفیت جامع نگرشی است که بر مبنای آن مدیریت سازمان با مشارکت تمامی کارکنان، مشتریان و تامین کنندگان به بهبود مستمر کیفیت که به جلب رضایت مشتری منجر می شود، می پردازد.

در این تعریف Total به این معنی است که TQM همه افراد و همه امور سازمان را در بر می گیرد. Quality یعنی ارائه آنچه مورد نیاز و انتظار مشتریان است و Management یعنی کیفیت در سازمان مدیریت شود، نه اینکه تنها به وسیله ی بازرسی و منترل نگه داری و حفظ گردد.

در مدیریت کیفیت جامع به چهار نکته کلیدی تاکید می شود:

• حمایت مدیران ارشد
• مشارکت کارکنان
• بهبود مستمر
• تمرکز بر مشتری

که بیشترین توجه به تمرکز بر مشتری اختصاص دارد.

رویکرد مدیریت کیفیت جامع در دهه 1940 توسط William Edwards Deming ،  توسعه داده شد. این فرد چندین راهکار برای افزایش کیفیت را ارائه نمود: اولین راهکار شناسایی نیازهای مشتریان از طریق همکاری با عرضه کنندگان کالا نه فقط مبتنی بر بررسی هزینه می باشد و این درحالیست که در گذشته ضرورت تمرکز بر نیاز مصرف کننده مثل امروز حس نمی شد. دومین راهکار ایجاد تیم هایی به منظور تحلیل و یافتن راه حل های مواجهه با مشکلات کیفیتی می باشد. به عبارت دیگر هنگام رویارویی یک سازمان با مشکلات پیش بینی نشده، این تیم می بایست دلایل ایجاد مشکل را ریشه یابی کرده و راه حل هایی را بمنظور مقابله با آن ارائه دهد. سومین راهکار مبتنی بر بکارگیری روش های علمی برای نظارت بر کیفیت و شناسایی حوزه های بهبود کیفیت می باشد.

چرخه دمینگ در مدیریت کیفیت جامع:

Plan: در گام اول، تیم کنترل کیفیت مشکل را بررسی و شناسایی نموده، سپس داده ها را جمع آوری و مورد تحلیل قرار داده و در نهایت با درنظر گرفتن برخی معیارهای کنترلی، راه حل ارتقا کیفیت را تدوین و فرموله می کنند.

Do: در این مرحله، فرایند جدید توسط تیم پیاده سازی شده و نتایج حاصل از آن با نتایج موردانتظار مقایسه می شود.

Check: تیم کنترل کیفیت پس از ارزیابی اثربخشی و کارایی، می بایست تصمیماتی به منظور تصحیح فرایند جدید تا رسیدن به نتایج مطلوب اتخاذ نمایند.

Act: سرانجام فرایند جدید توسعه یافته پیاده سازی شده و تمام گروه های کاری اطلاع رسانی می شوند و روش جدید را آموزش می بینند. در این زمان، معیارهایی برای نظارت بر کارایی فرایند کیفیت تنظیم خواهد شد.

شش سیگما:

به طور ساده می توان گفت، شش سیگما روشی است که بر اساس داده هدایت می شود و هدف آن دستیابی به کیفیت برتراست. چیزی که شش سیگما را از سایر اصول کیفیت متمایز می کند تأکید آن بر پیشگیری قبل از وقوع اشتباهات است. به طور ویژه می توان گفت شش سیگما یک تلاش نظم یافته است که بخش های طراحی محصولات، عملکرد تامین کنندگان، سرویس های خدماتی و غیره را از نزدیک مورد سنجش قرار می دهد. شش سیگما یک روش آماری است که نیازهای مشتری را به صورت وظایف جداگانه تعریف کرده و ضمناً یک سری ویژگی های بهینه در صورتی که بین آن ها عملکردهای مرتبط وجود داشته باشد، برایشان در نظر می گیرد.

 مبنی و مقیاس اصلی شش سیگما “تعداد قطعات/خدمات معیوب در یک میلیون تولید/خدمت‌رسانی” است که هدف نهایی آن این است که این مقدار خرابی‌ها را به 3.4 قطعه در میلیون برساند یعنی سطح سیگما 6.

گام هایی که برای نیل به هدف بردا شته می شود عبارتند از:

• DEFINE: تعريف اهداف پروژه و قابليت ارائه به مشتری (داخلی _ خارجی)
• MEASURE: اندازه‌گیری عملکرد فعلی فرآیند
• ANALYZE: تجزيه و تحليل علل ريشه ای بروز عيوب
• IMPROVE: بهبود فرآيند مورد بررسی از نظر حذف عيوب
• CONTROL: کنترل عملکرد آتی فرآيند

دستیابی به تولید بهینه از جمله مواردی است که در تمامی صنایع ایران و بالاخص صنعت سنگ باید مورد توجه قرار گیرد. تولید ناب مجموعه ای از اطلاعات و ابزارها را در اختیار مدیران ارشد و میانی و همین طور کارکنان قرار می دهد که اگر به درستی از آن ها استفاده شود می تواند موجب کاهش ضایعات، حداقل سازی زمان تولید تا خروج محصول از کارخانه، کاهش هزینه های انبار داری، مشارکت حداکثری کارکنان، افزایش طول عمر دستگاه ها، استاندارد سازی شیوه های تولید و… می شود.

منابع و مآخذ:

• Chwen-Tzeng Su, Production Management, National Yunline University of science & Technology.
• Rai Technology University, Production and Operations Management
• جعفرپور احسان، 2015، سیستم های تولید ناب، سازمان ملی بهره وری ایران.
• فرهمند ناصر، 1396، مدلی جهت ارزیابی تولید نابدر صنایع کوچک و متوسط با استفاده از ترکیب روش های تحلیل عاملی تاییدی خوشه بندی و تکنیک LINMAP، مجله مدیریت بهره وری.
• امیرخانی امیرحسین، فقیه محمدباقر، 1391، بررسی میزان ناب بودن شرکت ایران خودرو بر اساس مدل جکسون و جونز. مجله مدیریت دولتی.
• جعفرنژاد احمد، احمدی احمد، 1390، ارزیابی تولید ناب با استفاده از رویکرد ترکیبی تکنینک های ANP و DEMATEL در شرایط فازی، فصلنامه علمی_پژوهشی مدیریت صنعتی.
• سیدحسینی سید محمد، بیات امیر، ارزیابی عوامل تولید ناب در سازمان های تولیدی غیر پیوسته (سفارشی) 1383، فصلنامه مدرس علوم انسانی.