چیستی و چگونگی سازمان مقاومتی -ایجاد سازمان مقاوم در صنعت سنگ

چیستی و چگونگی سازمان مقاومتی -ایجاد سازمان مقاوم در صنعت سنگ

زیبایزدانی

دانشجوی دکتری مدیریت آموزشی

حامد رمضانی مقدم

کارشناس ارشد برنامه ریزی

مقدمه

آیا از آنچه در صنعت سنگ و  کسب‌وکار آن جریان دارد، راضی هستید؟

در سال   2015  ،   اِدِلْمَن تِراست بارُومِتِر (Edelman Trust Barometer) ، ابزاری که اطمینان عمومی به مؤسسات، دولت‌ها و کسب و کارها را مي سنجد، نشان داد که میزان اطمینان در بین مردم آگاه(Informed Public)(این اصطلاح در مقابل مردم عادی به کار می‌رود و شامل گروهی از مردم است که نیازمندیم اعتمادشان را جلب کنیم) کم شده است و این امر حاکی از آن است که رهبران می‌بایست رویه خود را تغییر دهند.

 در کل، به نظر می‌رسد که رهبران از بحران سال 2008 بسیار کم آموخته‌اند، سالی که نتیجه ترکیب بدترین سناریوها بود.

سناریوهایی مانند اهرم مالی بیش از حد ، خرید و ادغام‌های بی‌تدبیر ، متنوع سازی بر اساس هم‌افزایی‌هایی که قطعیت نداشتند، مدیریت ریسک  اشتباه ، مدل های حاکمیت شرکتی پر خطا و مشکلات مرتبط با یکپارچگی‌های افقی و عمودی شبکه بانکی.

در سطح اقتصاد، تأثیرات این وقایع در مقیاس جهانی احساس شدند.

در اروپا، بحران بدهی دولتی منجر به وجود آمدن میزان بالایی از بدهی برای خانواده‌ها و همچنین کسر تجاری گردید. از طرف دیگر بیکاری به طرز بی‌سابقه‌ای افزایش یافت و ریاضت اقتصادی محضی تحمیل شد.

در بخش مالی، بانک‌های بسیاری، بیش از 90 درصد ارزش سهامشان را از دست دادند. بسیاری از بانک‌هایی که توانستند دوام بیاورند، هنوز نتوانسته‌اند دوباره جایگاهشان را به دست آورند.

آیا بحران خدمات مالی، یک واقعه نادر بود و یا ما در آینده بیش از پیش با چنین نوساناتی روبرو خواهیم بود؟ چگونه مؤسسات و شرکت‌ها می‌توانند برای چنین وقایعی آماده باشند؟ چگونه رهبران می‌توانند شیوه اتخاذ تصمیمات خود را تغییر دهند؟

این مقاله  در رابطه با مقاومت است. مقاومت، توانایی مؤسسات و شرکت‌ها برای تطبیق یافتن، تاب آوری و بازسازی مجدد در برابر شوک‌های بیرونی است. همچنین  در رابطه با نقش رهبران در به وجود آوردن مؤسسات و شرکت‌های مقاوم است.

در کل به نظر می‌رسد که توسعه تاب آوری و مقاومت – یعنی موفق شدن و قدرت گرفتن با وجود وقایع فاجعه‌بار –همواره بعد از وقوع حادثه ،تبدیل به اولویت مدیران می‌شود

دلیل ریشه‌ای چنین رفتاری، نا توانایی ما در اندیشیدن به تأثیرات بلندمدت اقدامات یا تصمیماتی است که منجر به بیشینه شدن ارزش برای تمامی ذی‌نفعان می‌شود.

برای حمایت از مدیران کوشا در ایجاد سازمان مقاومتی ، ابتدا باید  در خصوص رهبری مسئولانه و نحوه دستیابی به آن بحث کرد. رهبران مسئول، پایبندی به ارزش‌ها و اخلاقیات را مستقل از هزینه و تبعات آن در ابعاد حرفه‌ای و شخصی حفظ می‌کنند.  به علاوه، آنها می‌دانند که چگونه اعتماد  ایجاد کنند و پایبندی به نظام ارزشي مشخصی را تضمین نمایند. به بیانی کاربردی‌تر، رهبران مسئول، فعالیت‌های کسب‌وکار را بر اساس پایداری و توسعه در بلندمدت، انجام می‌دهند. به عبارت دیگر، آن‌ها متعهد به “مدیریت سالم و آخراندیش(متضاد آخور اندیش)” هستند. این مدیران شجاع از سود کوتاه مدت به نفع عملکرد پایدار در بلندمدت، چشم‌پوشی می‌کنند.

در این مقاله  روشی با نام “وولار(VOLAR)”برای اندازه‌گیری میزان عملکرد، معرفی می شود، که سنجش‌های متعارف را با بینش نظری یکپارچه می‌سازد.

در ابتدای بحث ،  اثبات می کنیم که چگونگی افزایش میزان مقاومت سازمان ها وابسته به موارد زیر است :

1. 1.       سازمان‌های مقاوم از اصالت بالاتری برخوردارند. رویکرد کسب و کاری آن‌ها در هماهنگی کامل با سنت‌ها، مزیت‌ها، شهرت و ارزش‌های آنهاست.
2. 2.       سازمان‌های مقاوم، مشتری محوری زیادی دارند. آن‌ها خود را وقف حمایت از مشتریان و نیازهایشان می‌کنند و تمایل دارند سوددهی کوتاه مدت خود را فدای پیوند با مشتریان در بلندمدت، کنند. کارکنان ارزش آفرینی برای مشتریان را بر حقوق سهامداران اولی‌تر دانسته و به آن افتخار می کنند.
3. مدل کسب و کار در سازمان‌های مقاوم ، ساده‌ است و آنها مزیت‌های اصلی خود را با یکپارچه ساختن محصولات و خدمات با منابع و توانمندی های ویژه همواره حفاظت می کنند.
4. بر خلاف باورهای رایج، افزایش تهاجمی تنوع جغرافیایی/ مکانی، غالباً شکنندگی سازمان را افزایش می‌دهد، به گونه‌ای که ارزیابی و کنترل تمامی مخاطرات محلی را مشکل می نماید. این مشکلات با افزایش تنوع جغرافیایی، بیشتر می‌شود. سازمان‌های مقاوم جایگاه قدرتمندی در بازار کشورهای خود دارند و توسعه قدرتمند در بازارهای محدود را به حضور ضعیف در بازارهای متعدد ترجیح می دهند.
5. تصمیم گیران در سازمان‌های مقاوم چشم‌انداز بلندمدت کسب و کار و فراتر از دوره مسئولیت خود را در نظر دارند.
6. رهبران  در سازمان‌های مقاوم، تصمیمات راهبردی اتخاذ می‌کنند. به علاوه، آن‌ها سرعت و کیفیت تصمیمات را مدیریت می کنند.
7. سازمان‌های مقاوم توسط مدیران عامل و تیم‌های کوچک مدیریتی رده‌بالا(Top Management Teams (TMTs)) ، هدایت می‌شوند. اعضای چنین تیم‌هایی، تخصص‌های عالی و سوابق عملیاتی قوی داشته و  بر ارزش‌های مشترکی توافق دارند.

در دنیای کسب‌وکار امروزی، مدیران می‌بایست در طیف وسیعی از حوزه‌ها، تصمیم‌گیری کنند. آن‌ها می‌بایست به این درک برسند که: چگونه بین‌المللی شوند و در کدام بازارها وارد شوند؛ کدام کسب و کارها ارزش سرمایه‌گذاری دارند؛ اجرای استراتژی تنوع را ترجیح دارد و یا استراتژی تمرکز ؛ چه تصویری از خود به مصرف‌کننده منتقل کنند؛ چگونه در کارکنان ایجاد انگیزه کنند؛ ساختار سازمانی را ساده‌‎تر کنند و یا سریع‌تر تصمیم‌گیری کنند یا با دقت و آهسته تصمیم بگیرند. فهم این گزینه‌ها و انتخاب گزینه بهینه منتج به نجات از بحران، زمینه مقاوم‌سازی سازمان ها را می آفریند.

 ما به مدیرانی نیاز داریم که به عواقب کار خود می‌اندیشند و مسئولیت آن‌ها را به عهده می‌گیرند.رهبری مسئولانه اگر چه ساده است ولی  نیازمند تغییرات اساسی است، و به آسانی حاصل نمی‌شود. ما غالباً با مدیرانی سر و کار داریم که نا امید  یا دلسرد شده‌اند و به نظرشان ایجاد تغییرات در محیط اطرافشان، دشوار است. تعیین استانداردهای جدید و تغییر رفتارها به علت چالش‌هایی که از مصرف بیش از حد انرژی، ازدیاد زباله‌های آلاینده و رشد جمعیت، ایجاد شده است، دشوار است. مدیران ممکن است به این فکر کنندکه آن‌ها به عنوان یک بازیگر کوچک چه کاری می‌توانند انجام دهند؟ و یا این‌که اگر آن‌ها تغییر کنند، کل سیستم تغییر نخواهد کرد. اگرچه این افکار قابل درک هستند، عموماً منجر به شناسایی فردی می‌شود که شروع به تغییر می‌کند. (جی یو آ برتیک، 2017)

از آنجایی که سازمان‌ها به طور طبیعی مقاوم نیستند، می‌بایست آنها را مقاوم نمود.در ایم مقاله در نهایت به  به مدیران نشان می‌دهیم که چگونه سطح تاب‌آوری سازمان‌هایشان را با استفاده از رتبه‌بندی تطبیقی، سنجش کنند.  

ارزیابی توانایی دوام‌آوری در برابر شوک‌ها

سازمان‌های مقاوم به گونه‌ای عمل می‌کنند که بعد از هر شکست اقتصادی یا فاجعه زیست‌محیطی، به سرعت به جایگاه قبلی خود بازمی‌گردند. مقاومت یک فراخوان برای اقدام و عمل است – فراخوانی برای تغییر- در جهانی که با بحران‌ها و حوادث غیر قابل انتظار دست و پنجه نرم می‌کند. اما واژه مقاومت که در میان اقتصاددان‌ها، جامعه‌شناسان، بوم‌شناسان و روانشناسان فراگیر شده است، به چه معناست.  

عبارت resilience از واژه لاتین resalio، می‌آید که مکرر فعل salio به معنای “bounce” است. یکی از معانی “bounce”، پریدن و بالا جستن از قایق واژگون‌شده، است. عبارت “bounce” ابتدا در فیزیک و مکانیک، برای اندازه‌گیری مقاومت مؤثر یک ماده و توانایی آن ماده برای بازگشت به شکل اولیه بعد از تغییر شکل، مسطح شدن، کشیده شدن و یا هر تغییر دیگری، به کار گرفته شد. مقاومت به صورت متداول در علوم مهندسی، بالاخص در متالورژی، کاربرد داشته است، و توانایی یک ماده برای مقاومت در برابر نیروهای محرک و ضربه‌ای وارد شده به آن را نشان می‌دهد. این مفهوم برای دینامیک سیالات نیز به کار برده می‌شود، که در آن ظرفیت یک سیستم برای بازگشت به وضعیت تعادل، پس از آن‌که دچار اختلال شد و مدت زمانی که طول می‌کشد تا به وضع تعادل برسد را شرح می‌دهد. مثال کلاسیک مورد استفاده برای توضیح مقاومت، سنگ‌ریزه در داخل تالاب است. سنگ‌ریزه‌ای که به داخل تالاب پرت ‌شده است تولید دایره‌های هم‌مرکز می‌کند تا زمانی‌که آب به حالت سکون در بیاید و دایره‌ها محو شوند. مثال دیگر، فلزی به نام نایتینول است، این آلیاژ شکلش را حفظ می‌کند، به گونه‌ای که حتی وقتی تغییر شکل می‌دهد، می‌تواند دوباره با گرما دیدن به شکل اصلی‌اش بازگردد. (جی یو آ برتیک، 2017)

در علوم کامپیوتر، مقاومت به توانایی یک سیستم برای درست کار کردن علیرغم نقص‌هایی در یک یا چند بخش آن رخ می دهد، دلالت دارد. مقاومت سیستم، تاب‌آوری در برابر شکست‌ها، خطا‌ها و از وقفه‌ها را نشان می‌دهد. در علم مردم‌شناسی، این واژه به جوامع، قومیت‌ها، زبان‌ها و باورها و اعتقادات پایدار و مانا اشاره دارد. در شیمی و زیست‌شناسی، مقاومت به عنوان هم‌ایستایی یا هومئوستازی تعبیر می‌شود. هم‌ایستایی، توانایی یک سیستم یا ارگانیسم برای بازگشت به وضعیت اولیه یا ادامه دادن به وظایف اولیه در یک محیط پویا و در حال تغییر  است که در آن تعداد زیادی از نیروهایی که اثر متقابل بر یکدیگر دارند، می‌بایست در یک موازنه کمتر یا بیشتر ناپایدار، حفظ شوند.

تعریف مقاومت

این جمله محمد علی کلی  معروف است که می‌گوید: “در داخل رینگ بوکس یا بیرون آن، هیچ اشکالی در زمین افتادن وجود ندارد، بر زمین باقی ماندن اشتباه است.” عدم قطعیت رقابت اقتصادی با عدم قطعیت در داخل رینگ بوکس قابل مقایسه است ( دی سول 2009). قبل از مسابقه، بوکسور می‌تواند حرکاتی را که رقیبش در گذشته انجام می‌داده، بشناسد، اما نمی‌تواند آنچه در طول مسابقه اتفاق می‌افتد را پیش‌بینی کند. دو مبارز ممکن است رویکردهای مختلفی در طول مسابقه داشته باشند. بعضی از بوکسورها، مانند جک جانسون، چابکی بالایی دارند. جانسون اولین قهرمان سنگین‌وزن آفریقایی آمریکایی در رشته بوکس بود (1908-1915). او در برابر ضربات حریف به شدت پرانرژی و مقاوم بود و همچنین آماده ضد حمله‌های سریع و مسلسل‌وار بود. در مقابل بعضی از بوکسورها، مانند جرج فورمن، قدرت بدنی بالایی دارند و تاکتیک‌هایشان را به گونه‌ای طرح‌ریزی می‌کنند تا بتوانند مشت‌های بسیاری را تحمل کنند و زمانی‌که حریف از خود خستگی نشان می‌دهد، به وی حمله کنند. البته، قهرمانان واقعی برنامه‌ریزی می‌کنند تا چابکی را با توان تحمل ضربات ترکیب کنند.

همچون قهرمانان بوکس، سازمان‌ها نیز نیاز به سیستم‌هایی دارند که به آنها اجازه دهد تا از مواجه با شوک‌ها اجتناب کنند و همچنین شوکهای اجتناب‌ناپذیر را تحمل کنند. سه عامل مقاومت را می‌توان از تشبیه مقاومت سازمانی با بوکس به شرح زیر استنباط کرد:

پايداري در عملكرد خوب: همچون درخت که در برابر طوفان ایستادگی می‌کند، سازمان‌ها نیز سر خم نمی‌کنند و توانایی تحمل شوک‌ها را دارا می‌باشند. مثال آئودی.

قدرت بهبودی: سازمان‌ها در برابر شوک‌های بیرونی دچار تنش می‌شوند، اما می‌دانند که چگونه دوباره برخیزند. مثال هیوندا

ابتكار در حل مساله: سازمان‌ها دچار تنش می‌شوند و بازار هدف را تغییر می‌دهند.مثال نوکیا

مدل مقاومتی

مدل‌های معمول مورد استفاده برای مطالعه مقاومت دو مشکل عمده دارند. اولین مشکل آن است که، مقاومت تنها به طور غیر مستقیم بر اساس پیشرانه‌هایش تعریف می‌شود و به طور مستقیم به عنوان یک متغیر بیرونی تعریف نشده است (یعنی هدف عملکردی). دومین مشکل آن است که، بسیاری از ویژگی‌های سازمانی به مفهوم مقاومت قابل ربط دادن است، مانند چابکی و تحمل ضربات( دی سول 2009) راهبردهای “تسخیر” و “حاکمیت”(کرمل 2011) بر آن، بسیار سخت است که بتوان میزان مقاومت را قبل از حادثه اندازه‌گیری کرد. مقاومت نهفته یک سازمان متشکل از منابع، راهبردها و ظرفیت‌هایی است که اندازه‌گیری آن‌ها بسیار دشوار است. متعاقباً ما یک مدل پیشنهاد می‌دهیم که توانایی سازمان برای تحمل شوک و رسیدن به نتایج مثبت در بلندمدت را می‌سنجد (یعنی کارایی  برتر پایدار یا (Sustained Superior Performance)SSP) و با توجه به این مسئله که چه پیشرانه‌هایی یک سازمان را مقاوم می‌کنند. برای اینکه بدانیم یک سازمان مقاومتی است یا خیر دو شرط را باید بررسی کنیم:

(1) سازمان می‌بایست در معرض یک حادثه بیرونی یا یک بحران پیچیده قرار بگیرد؛ و

(2) سازمان می‌بایست عملکرد بالاتر از حد متوسط قبل از بحران در طول آن و بعد از تمام شدن آن داشته باشد.

ما SSP را با استفاده از یک شاخص به نام وولار اندازه می‌گیریم 705 سازمان را در هفت حوزه مختلف در که در سال‌های اخیر تحت تأثیر شوک‌های بیرونی بوده‌اند در یک بازه زمانی نسبتاً طولانی (ده سال) در نظر می‌گیریم و مقادیری در بازه صفر (کمترین) تا ده (بیشترین) به هر سازمان تخصیص می‌دهیم. صنایع اصلی مهم عبارت اند از: بانکداری، خودروسازی، داروسازی و انرژی که مدل مذکور انتخاب‌های اصلی پیاده‌سازی شده توسط این سازمان‌ها را تحلیل می‌کند. ترکیبی از روش‌های تحقیق کمی با روش‌های تحقیق کیفی برای تعیین پیشرانه‌های مقاومت مورد استفاده قرار می‌گیرند. مصاحبات متعددی با سازمان‌های نمونه‌ مورد نظرمان انجام شده است و اطلاعات بدست آمده را با داده‌های ثانویه حاصل از اسناد کسب‌وکار، تارنماهای مؤسسات و مقالات روزنامه‌ها یکپارچه کردیم. (جی یو آ برتیک، 2017)

تمرکز اصلی‌مان مصاحبه‌ها و تحلیل‌های‌مان را بر اساس تصمیم‌گیری در شرایطی که تیم‌های مدیریتی رده بالا با سؤالاتی از قبیل: بهتر نیست در بازارهای محدودی که جایگاه مستحکم‌تری داریم باشیم تا اینکه در بازارهای متعددی با میزان تأثیر کم‌تر حضور داشته باشیم؟ بهتر است بر تعداد محدودی محصول که شرکت را قابل شناسایی می‌کنند، متمرکز باشیم یا ریسک متنوع‌سازی را با افزایش تعداد محصولات به جان بخریم؟ بهتر است بر ارزش‌های مؤسس متمرکز باشیم یا تلاش کنیم که تبدیل به یک شرکت جهانی به لحاظ فرهنگ ورفتار سازمانی شویم؟ بهتر است علائق سهامداران را اولویت‌بندی کنیم یا محصولاتی تولید کنیم که مورد تقاضای مشتریان باشد، حتی اگر توجه به مشتری کارایی را کوتاه‌مدت تضعیف کند؟ بهتر است سریع تصمیم‌گیری کنیم یا قبل از رسیدن به تصمیم نهایی به نظرات مختلف گوش دهیم؟ بهتر است از مدیران متخصص در تیم مدیریتی رده بالا بهره بگیریم یا مدیرانی با دانش عمومی؟

پاسخ ما به هر یک از دو گزینه مطرح شده در این سوالات که گرایش داشته باشد، مقاومت سازمانی متفاوت می‌شود. تصمیم‌گیری‌های نامتعارف برند سازمان را به چالش می‌کشد، تحقیق پیش رو پیشرانه‌هایی را شناسایی می‌کند که احتمال رسیدن به عملکرد مثبت و پایدار در طول زمان را افزایش می‌دهد. این پیشرانه ها، که همواره می‌بایست با محیط سازمان ها وفق داده شوند، طبق مدل شکل 1.1 می‌توانند ترکیب شوند. این مدل ادعاهای فهرست شده در مقدمه را شامل می‌شود:

1.  شرکت‌های مقاوم اصالت بالاتری دارند. رویکرد کسب و کاری آن‌ها در هماهنگی کامل با سنت‌ها، شایستگی‌ها، برند و ارزش‌ها است.

2.  محوریت شرکت‌های مقاوم را مشتریان آن‌ها تشکیل می‌دهد. آن‌ها خود را وقف حمایت از مشتریان و نیازهایشان می‌کنند و تمایل دارند

سوددهی کوتاه مدت خود را فدای اعتماد مشتریان که در بلندمدت به دست می‌آید، کنند. کارکنان آن‌ها به این راهبُرد شناخته می‌شوند و بیشتر به این افتخار می‌کنند که برای مشتریان ارزش آفرین باشند، تا به فکر سهامدارانشان باشند.

3.  شرکت‌های مقاوم، نسبتاً مدل‌های کسب و کاری ساده‌ای دارند و مصمم‌اند شایستگی‌های فنی حفظ شود و این کار را با مربوط ساختن محصولات و خدمات به منابع و قابلیت‌های خود و به تناسب منابع و ظرفیت‌های خویش انجام می‌دهند.

4.  بر خلاف باورهای رایج، توسعه سریع جغرافیایی/ مکانی، غالباً شکنندگی سازمان را افزایش می‌دهد، زیرا ارزیابی و کنترل تمامی ریسک‌ها، را دشوار می‌نماید. درواقع مشکلات با افزایش تنوع جغرافیایی، بیشتر می‌شود. سازمان‌های مقاوم جایگاه قدرتمندی در بازار کشورهای خود دارند و بیشتر تمایل دارند که در تعداد معدودی بازار دیگر نیز جایگاه مستحکم خود را توسعه بخشند تا اینکه جایگاه ضعیفی در بازارهای زیادی داشته باشند.

5.  تصمیم گیران در سازمان‌های مقاوم رویکرد با چشم‌انداز بلندمدت اتخاذ می کنند به گونه‌ای که نتایج آن در دوره مدیریت آن‌ها دیده نخواهد شد.

6.  رهبران در سازمان‌های مقاوم، تصمیمات راهبردی اتخاذ می‌کنند. به علاوه، آن‌ها نه تنها تصمیمات باکیفیت بالا می‌گیرند، بلکه این کار با سرعت بالایی نیز انجام می‌دهند.

7.  سازمان‌های مقاوم توسط مدیران و تیم‌های کوچک مدیریتی رده‌بالا، هدایت می‌شوند. اعضای چنین تیم‌هایی، تخصص‌های به خصوص و سوابق عملیاتی قوی دارند و باارزش‌های مشترکی دور هم جمع شده‌اند. (جی یو آ برتیک، 2017)

اندازه‌گیری عملکرد پایدار در بلند مدت

محدودیت‌های اصلی شاخص‌های عملکرد که به طور معمول مورد استفاده قرار می‌گیرند چیست؟ به عبارت دیگر، آیا نیاز به شاخص عملکرد جدیدی برای سنجش میزان موفقیت داریم؟ بسیاری از شاخص‌های عملکرد، مدیران را وادار می‌کنند که بر کوتاه‌مدت متمرکز باشند و ریسک‌های با سطح بالاتری را بپذیرند. در نتیجه ما یک شاخص جدید به نام وولار پیشنهاد می‌دهیم که شاخص‌های عملکرد موجود را با یکدیگر ترکیب می‌کنند و عملکرد پایدار برتر (SSP) را مشخص می‌سازد. سازمان‌هایی که به SSP می‌رسند، مقاوم‌ترین هستند. وولار نه تنها بر قیمت سهام تأثیرگذار است بلکه روشی که واحدهای کسب‌وکاری از طریق آن منابع تخصیص می‌دهند را تغییر می‌دهد و جذابیت‌های صنعت یا سرمایه‌گذاری را قبل از وقوع مورد ارزیابی قرار می‌دهد.

محدودیت‌های شاخص‌های عملکرد مورد استفاده معمول

به احتمال زیاد یکی از مؤثرترین روش‌هایی که بر طریقه تصمیم‌گیری مدیران تأثیرگذار است، تغییر پارامترهایی است که با آنها شاخص‌های عملکرد انتخاب می‌شوند و انعام‌ها محاسبه می‌شوند. چه اندازه عملکردهایی می‌بایست در کسب‌وکار مورد استفاده قرار گیرند. بانک‌ها قادرند که انواع مختلفی از شاخص‌ها را اندازه بگیرند و تأثیرشان بر راهبرد را مورد ارزیابی قرار دهند. می‌توان گفت که تمامی بانک‌های فهرست شده در جدول 2.1 به جز UBS و لویدز(Lloyds)حداقل به لحاظ یک شاخص عملکرد، “بهترین” ارزیابی شده‌اند. بانک Bank of America به لحاظ درآمدی در جایگاه اول قرار دارد اما اگر EBIT (درآمدهای بدون بهره و مالیات) را در نظر بگیریم، بانک پیشرو به لحاظ این شاخص گیتی‌گروپ(GitiGroup) خواهد بود. UBS که به لحاظ بازده حقوق صاحبان سهام در سال 2020 در جایگاه دوم قرار دارد و لویدز که در سال‌های بین 2000 تا 2010 به لحاظ شاخص بازده حقوق قو صاحبان سهام در جایگاه سوم قرار دارد، به لحاظ حداقل یک پارامتر به صدر جدول نزدیک هستند. سؤالی که جدول 2.1 بر می‌انگیزد این است که: کدام دسته‌بندی عملکرد می‌بایست بیشینه باشد؟

اولین قدم در بالا بردن سطح مقاومت سازمان این است که بدانیم چگونه می‌بایست آن را اندازه‌گیری کنیم. اگر شوک‌ها و آسیب‌های بیرونی نباشد هیچ محکی برای مقاومت وجود نخواهد داشت. اگرچه، بحران‌های مالی و اقتصادی که محیط عملیاتی سازمان‌ها را با اختلال مواجه می‌کند بیش از پیش ماندگار خواهند بود. با وجود موارد فوق‌الذکر، بدون داشتن یک چشم‌انداز بلندمدت و بدون در نظر گرفتن ریسک‌های مرتبط با آن، مقاومت امکان‌پذیر نخواهد بود. با عنایت به جمع‌آوری اطلاعاتی که در تصمیمات پیش روی کسب‌وکار راهگشا خواهد بود. به طور مشخص، بسیاری از شاخص‌های عملکرد که توسط سازمان‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرند تنها به بازه زمانی کوتاهی منتسب است.

اندازه‌گیری عملکرد با استفاده از متغیرهای مناسب، به عنوان پایه روش‌شناسی برای ایجاد مقاومت سازمانی به کار می‌رود. در مانی‌بال(Moneyball) پرفروش‌ترین کتاب مایکل لوئیس(Michael Lewis)، به این پرداخته شده که چگونه آکلند اتلتیکس(Oakland Athletics) تیم بیس‌بال آمریکایی، شاخص‌های مناسبی انتخاب کرد تا این امکان را برای مدیران فراهم آورد که با هزینه کم یک تیم برنده شکل دهد. قبل از به کارگیری روش جدید، آکلند اتلتیکس اساس تصمیماتش بر پایه نظرات دیده‌بان‌ها(scouts) که عملکرد بازیکنان را مورد نظارت قرار می‌دهند، بود. این دیده‌بان‌ها توانایی بازیکنان در فرار، پرتاب و ضربه زدن را ارزیابی می‌کردند. نتیجه آن شد که تیم باخت‌های پی در پی داشت. معیارهای مورد استفاده توسط دیده‌بان‌ها دیگر جواب‌گو نبودند. تیم خود را در وضعیت بحران یافت. با استعدادترین بازیکنش را از دست داد ولی نتوانست از عهده هزینه جای‌گزین مناسبی برایش بر آید. بیلی بین(Billy Beane)مدیرعامل تیم پیشنهاد داد که بر اساس محاسبات متنوعی نیروی جدید بگیرند. این محاسبات با کمک اقتصاددان جوان پیتر برند(Peter Brand) توسعه یافت. برند معتقد بود که ارزیابی متوسط بتینگ(عملی است که یک بتر بعنوان بازیکن تیم مهاجم به تنهایی در مقابل مدافعان انجام میدهد و به معنی ضربه زدن توپ پرتاب شده توسط پیچر است و با این کار به حمله و مبارزه با تیم مهاجم برای کسب امتیاز خودش و یارانش می پردازد .) بازیکنان اهمیتی ندارد. در عوض، این مهم است که توانایی آن‌ها برای رسیدن به بیس اول مورد ارزیابی واقع شود. بازیکنان، مربیان، هواداران، مفسران و تمامی جهان بیس‌بال نسبت به این رویکرد خوش‌بین نبودند و به آن نقد داشتند، بالاخص در مراحل آغازین که ضرر و زیان ادامه داشت. سرانجام، آکلند اتلتیکس با بیست پیروزی پی در پی رکورد پیروزی‌های پی در پی را شکاند و تیم تا آستانه پیروزی نهایی فصل نیز جلو رفت.

کتاب در اوایل سال 2000 چاپ شد، اما پیام اصلی آن هنوز به طور کامل توسط سازمان‌ها درک نشده است. اکثریت مدیران به آمارهای انتخابی ضعیفی متکی هستند ( ام مبوسین 2012)

عوامل برجسته زیادی که در متن مقاله ارزیابی عملکرد: مروری بر ادبیات و تکامل زمانی( پیتا 2012)به آن اشاره شده به مدیران کمک می‌کند تا یک مجموعه مناسب از شاخص‌های عملکرد طراحی کنند. این شاخص‌ها می‌بایست به راهبرد کسب‌وکار مربوط شوند و می‌بایست به جای علت‌ها، نتایج را اندازه‌گیری کنند. آن‌ها می‌بایست بهنگام باشند. به علاوه، آن‌ها می‌بایست چند بعدی باشند و می‌بایست اثرات فعالیت‌های متکی به یکدیگر را شناسایی کنند. پارامترهای غیر مستقیم را می‌توان دستکاری کرد و تقریباً اساس تمام‌شان بر چشم‌انداز کوتاه‌مدت استوار است. بسیاری از مدیران اقدام به بهینه‌سازی شاخص‌های اقتصادی از جمله بازده حقوق صاحبان سهام(ROE)، بازده دارایی(ROA) یا درآمد بدون کسر بهره و مالیات(EBIT) می‌کنند. این شاخص‌ها وضعیت عملکرد اقتصادی در سالی که گذشت را نشان می‌دهند، اما توانایی این را ندارند که اثرات بلند مدت تصمیمات گذشته را نیز در نظر بگیرند. اگر بخواهیم عملکرد پایدار داشته باشیم می‌بایست آن را اندازه بگیریم.

بعد از بحران سال 2008، بسیاری از شرکت‌ها، فعالیت‌های با ریسک بالا یا آن‌هایی که به طور مستقیم با کسب‌وکار اصلی‌شان مرتبط نبود را تعدیل کردند. در سال 2012، شرکت کوداک(Kodak) به اطلاع رساند که تولید دوربین‌های دیجیتالی، دوربین‌های فیلمبرداری جیبی و قاب‌ عکس‌های دیجیتال را متوقف کرد و به جای آن تمرکزش را بر بازار عکس‌برداری دیجیتال شخصیت‌های حقوقی قرار داد.(روچستر بیزینس جورننال2017)

اندازه‌گیری عملکرد پایدار برتر: نوسانات و بازده حقوق صاحبان سهام (وولار)(Volatility And ROE (VOLARE))

بر اساس این ملاحظات، شاخص مقاومت جدیدی به نام وولار پیشنهاد می‌دهیم که مکملی است برای شاخص‌های موجود به گونه‌ای که شامل یک شاخص عملکرد در بلند مدت که با ریسک تطبیق داده شده، است. وولار (نوسانات و بازده حقوق صاحبان سهام) رویکرد سرمایه‌گذاری‌‌ای را به کار می‌بندد که هم بازده حقوق صاحبان سهام (به عنوان شاخص سودآوری) را در نظر می‌گیرد که آن را به صورت متوسط بازده حقوق سهامداران در بازه زمانی ده ساله مشخص می‌کنیم و هم نوسانات بازده حقوق صاحبان سهام (به عنوان شاخص ریسک) رادر نظر می‌گیرد.

بالاخص:

که n اندازه نمونه و  میانگین حسابی نمونه است. تصمیم ما بر استفاده از بازده حقوق صاحبان سهام (ROE) به عنوان شاخص بر اساس این حقیقت است که کمتر به انتظارات و درک بازار نزدیک وابسته است. به عنوان مثال، قیمت‌های سهام تحت تأثیر انتظارات سرمایه‌گذار است، در حالی که کل بازده سهامدار (TSR) به طور مستقیم توسط شرکت‌ها قابل کنترل نیست چرا که بر اساس فهم تحلیل‌گران و سرمایه‌گذاران است. اگرچه، منطق وولار می‌تواند با استفاده از شاخص عملکردهای دیگر تکثیر شود، همچون جریان نقدی یا بازده دارایی (ROA) به عنوان پایه.

وولار با اقتباس از مدلی که توسط مارکوویتز در سال 1959 توسعه یافت و با در نظر گرفتن بازده حقوق صاحبان سهام (ROE) و نوسانات بازده حقوق صاحبان سهام (volatility of ROE) در بازه زمانی ده سال، به عنوان نماینده مقاومت یا عملکرد پایدار برتر در طول زمان به کار می‌رود. برای مشخص شدن میزان مقاومت هر سازمان در حوزه مشخص، بازده بلندمدت حقوق صاحبان سهام و نوسانات در نمودار شکل 2.1 نشان داده شده‌اند. بالاترین مقدار بازده بلندمدت حقوق صاحبان سهام برای یک بازه نوسانات انتخاب شده توسط رگرسیون لگاریتمی مشخص می‌شود. منحنی حاصل وولار 10 نامیده می‌شود. سازمان‌های بر روی این منحنی دارای بیشترین مقاومت هستند. سازمان‌هایی که بیشترین فاصله را از این منحنی دارند، دارای کمترین مقاومت هستند (وولار صفر).

منحنی‌های ISO میزان وولار را اندازه‌گیری می‌کنند و با کاهش شیب منحنی تا 4 درصد رسم می‌شوند. نواحی وولار با تغییر بازده بلندمدت حقوق صاحبان سهام تا 2-/+ درصد با انحراف معیار یکسان، تعیین می‌شوند. ساختار شاخص وولار به گونه‌ای است که این فرصت را برای ما فراهم می‌آورد که 705 شرکت را در ساختمان داده‌مان با توجه به سطح وولار (از صفر تا ده) در بازه زمانی بین سال 2002 تا 2011 کدگذاری کنیم. داده‌های مورد استفاده از خبرگزاری رویترز گرفته شده‌است. صنایعی که در نظر می‌گیریم عبارت اند از: خودروسازی، صنایع غذایی و نوشیدنی، بانکداری، داروسازی، ارتباطات، انرژی و لوازم خانگی.

وولار این امکان را فراهم می‌آورد تا به سازمانها و شرکت‌ها در صنایع مختلف یک امتیاز از صفر تا ده (صفر کمترین و ده بیشترین امتیاز است) تخصیص دهیم. در صنایع خودروسازی، به عنوان مثال، پیشگامان نمونه مورد بررسی ما شامل آئودی، پورش و هیوندایی (شکل 2.1) هستند. در بخش داروسازی، نووو نوردیسک(Novo Nordisk)پیشگام است. در میان بانک‌ها، بانک نووا اسکوتیا(Nova Scotia) و بانکو سانتاندر(Banco Santander)در بالای فهرست قرار دارند. ساختمان داده این امکان را برای ما فراهم می‌آورد که نگاشت سازمان‌های مقاومتی را در بازه زمانی بین 2001 تا 2010 ترسیم کنیم و آ‌ن‌ها را با دسته‌ای که قادر به واکنش صحیح نشان دادن به شوک‌ها و آسیب‌های بیرونی نیستند مقایسه کنیم.

چگونه وولار توزیع منابع را تغییر می‌دهد

بحران نشان داد که شرکت‌ها می‌بایست مدل‌های کسب‌وکاری توانمندتری به وجود بیاورند. اگرچه به نظر می‌رسد بعد از وقوع حادثه، توسعه مقاومت، تبدیل به اولویت راهبردی شود. این گونه می‌انگارد که بسیاری از شرکت‌ها تأثیرات بحران سال 2008 را فراموش کرده باشند و بسیاری از آن‌ها به روش‌های قدیمی‌شان در کسب‌وکار که نتایج مثبتی در پی داشت، بازگشته باشند. با این حال، بالای چه نقطه‌ای جایگاه امنی خواهیم داشت؟ “نرمال جدید” عبارتی است که به تازگی ترویج یافته است و اذعان می‌دارد که اعتدال ساختگی است و انتظارات برآورده نخواهد شد و حادثه در هر زمانی خود را نشان خواهد داد. بحران به پایان نرسیده است، این ما هستیم که آموخته‌ایم چگونه با آن زندگی کنیم. اگرچه تنها تعداد قلیلی از شرکت‌ها هستند که کاملاً قادر به رویارویی با حقیقت هستند زمانی که توهم دیگری به پایان خود نزدیک می‌شود. بعد از فاجعه سونامی در سال 2004، تعداد زیادی زلزله پشت سر هم جزیره تای(Thai) را تکان داد و منجر به موج‌های پی‌درپی شد. در حالی که موج اول ویرانی سهمگینی به بار آورده بود، موج‌های بعدی وضعیت را بغرنج‌تر کرده بود.

وولار، شرکت‌ها را مجبور می‌سازد تا قبل از وقوع حادثه به نوعی ارزیابی بر پایه پیش‌بینی داشته باشند و آنها را به گونه‌ای هدایت می‌کند که کمتر دچار قضاوت‌ غلط شوند. سرمایه‌گذاری در یک بانک سرمایه‌گذاری که بازگشت سرمایه بیشتری دارد بهتر است یا در یک بانک خرد که بهره کمتری می‌پردازد؟ بانک سرمایه‌گذاری در کوتاه‌مدت به نظر جذاب‌تر می‌آید اما در بلندمدت ممکن است با ریسک زیادی همراه باشد. وولار در واقع هم سودآوری را در نظر می‌گیرد هم ریسک را و نشان می‌دهد که سرمایه‌گذاری در یک بانک خرد بسیار مطمئن‌تر است، اگرچه بهره کمتری دارد. به این طریق، وولار با ملاحظات ریسک/ بازگشت سرمایه‌ای که دارد توزیع منابع را به گونه‌ای متناسب تغییر می‌دهد و این کار را نه تنها در سطح پروژه‌های منفرد انجام می‌دهد بلکه در سطح کل واحدهای کسب‌وکاری و متناسب با سرمایه‌گذاری‌هایی که در طول زمان مثبت و پایدارند، به انجام می‌رساند.

اکثر مدیران زمانی که جریان آزاد پول خود را در بین کسب‌وکارهای مختلف توزیع می‌کنند، به گونه‌ای ریسک را ارزیابی می‌کنند. احتمالش پایین است که تمرکزشان فقط بر سود و بهره بالا باشد. با این وجود رویکردی که بیشتر بر اساس فرم باشد نیاز است تا نشان دهد که چگونه عملکرد ریسک/ بازگشت سرمایه کسب‌وکارها در بلندمدت به مدیران محتاط‌تر که به دنبال سبد سهام کسب‌وکار متعادل هستند، یاری می‌رساند. حداقل کاری که محاسبه و فراهم آوردن اطلاعات وولار برای برآوردن تقاضای سهامداران انجام می‌دهد این است که شفافیت مبادلات ریسک/ بازگشت سرمایه افزایش می‌یابد.

اصالت

انتخاب کردن به معنای زیستن به گونه‌ای اصیل است که در آن انسان به عنوان فرد در آن نقش بازی می‌کند و این گونه تلقی می‌شود. بنابراین، هیچ انسانی نمی‌تواند به جای دیگری انتخاب کند.

وضعیت فعلی شباهت زیادی به چشم‌انداز اگزیستانسیالیسم دارد. ما بار دیگر با بحران مواجهیم و می‌بایست انتخاب کنیم تا بر آن غلبه کنیم و نجات یابیم. گری الن فاین(Gary Alan Fine)، جامعه‌شناس می‌نویسد: “امروزه تمایل به اصالت جایگاه کانونی در فرهنگ معاصر دارد. چه در جست‌وجو من باب شخصیت، تجربیات لذت‌بخش یا در خرید اجناس، ما به دنبال اصل می‌گردیم. 

ما دیده‌ایم که در تبلیغات، سر در مغازه‌ها و جلسات کاری، کلمه “اصل” به وفور استفاده می‌شود، بالاخص در این سال‌های بحران‌زده. به نظر می‌رسد که نوعی وسواس مدرن در تعریف اصالت وجود دارد. این موضوع در اخبار رسانه‌های جمعی که نگاهی اجمالی به زندگی خصوصی سیاستمداران دارند، مشاهده می‌شود. عموم مردم تمایل دارند که ببینند در پشت صحنه چه اتفاقاتی می‌افتد، پشت این رسمیت چه نهفته است. ما این موضوع را در بازاریابی نیز می‌بینیم، بالاخص در شعار “اصل” متعلق به “کوکاکولا” در دنباله حرکت “استارباکس” که سالاد ناهارش را “غذای اصیل” نامید. “مارکس اند اسپنسر”، نشان تجاری مشهور انگلیسی که حوزه تخصصیش پوشاک، لوازم آرایشی و تزئینی است، مدعی است که لباس و پوشاک اصل می‌فروشد بالاخص با اشاره به خط تولید لباس‌های راحتی برای مردان که از کورنوال(Cornwall) در ساحل جنوبی انگلستان الهام گرفته شده است. این خط تولید پوشاک مردانه شامل تولید شلوارک برای بوکسورها نیز بود که با پوشیدن آن تبدیل به “بوکسورهای اصیل” می‌شدند.

اصالت در حوزه صنایع غذایی و نوشیدنی نیز قابل انطباق است. شهرها پر شده‌اند از اعلان‌های تبلیغاتی از آبجوسازی‌های کوچک که نقطه مقابل آبجوسازی‌های صنعتی قرار دارند. آبجوهای تراپیست(Trappist) (نام تجاری یک شرکت آبجوسازی) توسط راهبه‌ها در صومعه‌های بلژیک و هلند تولید می‌شود. با این منطق، غذاهای اصیل، ارگانیک و بدون مواد نگهدارنده هستند.

همچنین بازار در حال رشدی برای فیلم‌های اصیل، بیش از حد واقعی و اجراهای تلویزیونی که زندگی واقعی را به تصویر می‌کشید و صحنه‌های فیلمبرداری‌شده توسط خود شخص به وجود آمد. برای بعضی از مردم این موضوع به نوعی حیرت‌آور جلوه کرد. مجری و بازیگر تلویزیون اپرا وینفری(Oprah Winfrey) گفته است: “هرگز تصور نمی‌کردم که از اینکه خود واقعی‌تان باشید تا این اندازه من را پولدار کند، اگر می‌دانستم زودتر این کار را انجام می‌دادم.”

کشف اصالت

طبق نظریات گلن کرول(Glenn Carroll)، استاد دانشگاه استنفورد، دو دسته‌بندی از اصالت موجود است. دسته اول، “اصالت نوع” است: هرچه بیشتر چیزی بر حسب کلاس یا نوعش قابل شناسایی باشد (مانند محصول، بازار، دسته‌بندی مشتری)، اصیل‌تر است. در این مورد، یک شرکت با اصالت است اگر بر یک محصول مشخص، دسته‌بندی بازار یا بخش متمرکز باشد. دوم “اصالت اخلاقی” است: هر چه بیشتر کسی با ارزش‌های از پیش تعیین شده قابل شناسایی باشد، اصیل‌تر است. لانس سکرتان [(Lan)عنوان می‌کند که “اصالت هم‌ترازی سر، دهان، قلب و پاست که فکر می‌کند، حرف می‌زند، احساس می‌کند و تمامشان به صورت یکسان و همزمان کار می‌‌کنند. این اعتماد را شکل می‌دهد و پیروان عاشق رهبرانی هستند که بتوانند به آن‌ها اعتماد کنند.

یک کسب‌وکار اصیل است اگر ارزش‌ها و سنت‌های مشخصی را بازتاب دهد. ارزش‌ها را بنیان‌گذار آن کسب‌وکار بر حسب کشور محل تأسیسش یا به مرور زمان می‌تواند تعیین کند. نکته مهم آن است که نوع در مورد اول و دارا بودن ارزش در مورد دوم، می‌بایست به روشنی قابل تعریف و شناسایی باشد.

اصالت مفهومی نیست که در خودش وجود داشته باشد، بلکه همواره بر اساس مشاهده مخاطب درک می‌شود. مخاطب، عموم مردم یا گروه دیگری از صحنه‌گردانان هستند که قضاوت می‌کنند و مشخصاتی که منجر به اصالت یک موضوع مانند یک شرکت می‌شود را شناسایی می‌کنند. اصالت هموراه شامل یک رابطه بین دو گروه و متعاقباً ارزیابی موضوع دیگری می‌شود. به بیان دیگر، برای اصیل تلقی کردن یک کسب‌وکار، می‌بایست یک گروه از صحنه‌گردانان در رابطه با آن کسب‌وکار قضاوت کنند. شرکت توسط مجموعه‌ای از شریکان اجتماعی نظیر مشتریان، کارمندان و رسانه‌ها، ارزیابی می‌شود و آن‌ها هستند که در رابطه با اصالت شرکت تصمیم می‌گیرند. قضاوت این ذی‌نفعان روز به روز بیشتر به حساب می‌آید، به گونه‌ای که عملکرد بلندمدت شرکت به آن‌ها بستگی دارد. مشاهدات ما نشان می‌دهد که هر چه بیشتر یک کمپانی از منظر نوع و ارزش‌های اخلاقی با اصالت‌تر باشد، در گذر زمان مقاومت بیشتری خواهد داشت. در اینجا این دو دسته‌بندی را در رابطه با مقاومت سازمان، تحلیل می‌کنیم. (روزنسویک 2007)

شرکت شما چقدر اصالت دارد؟

تحقیقات  نشان می‌دهد که هر چه اصالت بیشتر باشد میزان مقاوت بالاتر می‌رود و در مقابل عملکرد پایدار برتر ایجاد می‌شود. برای ارزیابی میزان اصالت یک شرکت، یک آزمون را طراحی کرده‌ایم. این ابزار برای مدیران این امکان را فراهم می‌کند که وضعیت کنونی را شناسایی کنند و اقدامات مناسب آتی را آشکار سازند. عوامل متعددی می‌توانند در مقیاس بین 1 تا 5 ارزیابی شوند (که 1= کاملاً مخالف و 5= کاملاً موافق) و با اقدامات پیرامون مقاومت که می‌توانند توسط شرکت معرفی شوند، مرتبط هستند.

محوریت مشتری

امروزه شرکت‌ها به چشم‌انداز مشتری رجوع می‌کنند. همان‌گونه که سام والتون موسس وال‌مارت می‌گوید: “تنها یک رئیس وجود دارد آن هم مشتری است. مشتری می‌تواند هر کسی را اخراج کند، از مدیرعامل به پایین، تنها با این تصمیم که پولش را جای دیگری خرج کند”. این جمله به خوبی نشان می‌دهد که تا چه اندازه مهم است که مشتری در محوریت باشد.

لازمه مشتری محوری آن است که کیفیت محصول به گونه‌ای باشد مشتری عاشق آن شود. جیووانی رانا، تولیدکننده پاستای تازه، یک مثال خوبی برای این موضوع است. او محصولاتش را در اولویت نسبت به سود قرار داده است. هدفش آن است که کیفیت پاستایش را به رخ کشد که به شکل صنعتی تولید می‌شود ولی به لحاظ سازوکار تولید، به روش سنتی و در حجم کم تولید می‌شود. ویژگی مشخصه محصولاتش کیفیت عالی است که خواسته‌ها و نیازهای مشتریان را تامین می‌کند و روز به روز بر میزان خلاقیتش افزوده می‌شود. طبق گفته رانا اولین قانون این است که عاشق کار و محصولی باشی که تولید می‌کنی، بدون آ‌ن‌که از یاد ببری از کجا آمده‌ای. قانون دوم اصالت است و تمایل به این‌که با قدرت در چشم‌های مشتریان نگاه کنی و به آن‌ها اطمینان دهی که آنچه به آن‌ها فروخته‌ای دقیقاً همان چیزی است که برایشان توصیف کرده‌ای. بنابراین، تنها چیزی که کارآفرینی ایجاد شده توسط ورونا را می‌ترساند، مادربزرگی با وردنه است.

محوریت مشتری منجر به محصولات و خدمات برتر می‌شود که می‌بایست تداورم یابند. در جیوکس(Geox)که شرکتی پیشرو در تولید کفش است، بسیاری از محصولاتش را با حق امتیاز تولید می‌کند. در سال 1995، زمانی‌که جیوکس شروع به تولید صنعتی کرد، حق امتیاز تولید کفش‌های مختلف را گرفت. جیوکس اکنون شصت حق امتیاز ثبت شده در ایتالیا دارد، که این خود گواهی بر این مدعاست که به محصولاتش عشق می‌ورزد. به صورت تکنیکی، عاشق محصول خود بودن به معنای معرفی راهبردی برای کسب‌وکار است که از نیازهای مشتری به عنوان اهرمی برای رسیدن به اهداف خود استفاده می‌کند و همچنین به معنای دانش چگونگی فرموله کردن مراحل بازاریابی، تبلیغات کالا به منظور عرضه و بهره‌برداری است به گونه‌ای که با اولویت‌های مشتریان منطبق باشد. شرکت‌های مشتری محور همواره تلاششان بر این بوده است که میزان برآوردن نیازهای مشتریان را ارزیابی کنند. برای تعیین آن‌که آیا راهبرد مشتری محور پیاده‌سازی شده یا نه، حداقل پنج پارامتر کمی مرتبط را می‌توان مورد استفاده قرار داد: تعداد مشتریان جدید، تعداد مشتریانی از دست رفته (ابقاء مشتری)، تعداد محصولاتی که مشتری مورد استفاده قرار می‌دهد (محصولات به ازای هر خانواده)، رضایت مشتری و تعداد مشتریانی که شرکت را به دیگران پیشنهاد می‌دهند.

از کل بازده سهامدار تا محوریت مشتری

حداقل دو الگو در کاپیتالیسم مدرن وجود دارد. اولین آن که در سال 1930 ظهور پیدا کرد، اهمیت نقش مدیران را پررنگ می‌کند. در الگوی دوم، تمرکز اصلی بر اهمیت سهامداران است. این موج دوم که در اواخر دهه هفتاد میلادی به راه افتاد تا به امروز ادامه دارد. به عنوان مثال، اهداف اصلی بانک‌های سرمایه‌گذاری، پول درآوردن و راضی نگه داشتن سهامداران است. آن‌هایی که در وال‌استریت کار می‌کنند درآمدهای نجومی دارند.

به دنبال اتفاقات سال 2008، که شامل بحران وال‌استریت نیز می‌شد، پارادایمی (الگو) درون تصویر رویت شد. فرضیات بنیادی اساساً تغییر کرد. سهامدار دیگر در محوریت قرار نداشت و مسیر دست‌یابی به سود پایان یافت، بدون آنکه در بلندمدت منجر به نتایج مثبت شود.

ساختارهای سازمانی شرکت‌ها در ابتدا به گونه‌ای طراحی شده بودند که مشتری در آخرین مرحله زنجیره تولید قرار داشت. امروزه ساختار سازمانی به گونه‌ای است که مشتری در محوریت ساختار سازمانی شرکت است که ساختار “بیرونی درونی است” نامیده می‌شود. اخیراً موردهای زیادی از محصولات طراحی شده، با در نظر گرفتن نیازهای مشتری بوده است.

این گذار تنها نظری نیست بلکه به صورت عملی نیز می‌باشد و شامل فعالیت‌هایی است که در جهت رضایت مشتری انجام می‌شود. برای افزایش میزان مقاومت، فرآیندهای کسب‌وکار، انتخاب‌ها و تصمیمات راهبردی می‌بایست با محوریت مشتری اتخاذ شوند. برای یک خط هوایی، فعالیت‌ها به شیوه سنتی با فروش بلیط‌ها آغاز می‌شوند و با دریافت چمدان بعد از پرواز خاتمه می‌یابد. در خط هوایی ساث‌وست که یکی از معدود خوط هوایی آمریکاست که توانایی تداوم سودآوری را در دوران بحران دارد و ساختار فرآیندی آن به گونه‌ای متفاوت است. بهره‌برداری زمانی آغاز می‌شود که مشتری به این فکر کند که نیاز به سفر دارد و زمانی پایان می‌یابد که به خانه بازگردد. ساث‌وست ادعا می‌کند که در “کسب‌وکار حمل‌ونقل مردم” است.

تحقیقات  نشان می‌دهد که شرکت‌های مقاوم‌تر آن‌هایی هستند که توانایی تمرکز بر مشتریان و نیازهایشان را بالاخص در مواقع بحران دارند. این موضوع در مورد هیوندایی صدق می‌کند که به دنبال بحران سال 2008، برنامه “بیمه هیوندایی” را برای بازار آمریکا طراحی کرد. این برنامه برای مشتریان این امکان را فراهم می‌آورد که اگر بیکار شدند یا به لحاظ اقتصادی تحت تاثیر بحران واقع شدند، بتوانند تا یک سال بعد از خرید ماشین آن را برگردانند. (جی یو آ برتیک، 2017)

سوال اینجاست که آیا شرکت‌هایی که بیشتر از بقیه بر محوریت مشتریان قرار گرفته‌اند، شرکت‌هایی هستند که بیشتر از بقیه رضایت مشتریان را جلب کرده‌اند؟ در نظرسنجی که در سال 2013 توسط موسسه آلمانی کیفیت و امور مالی صورت پذیرفت، دو سوال ساده از 74,275 نفر پرسیده شد. هدف آن بود که رضایت مشتری را از 274 شرکت ایتالیایی در چهل و نه بخش ارزیابی کند. سوال‌ها به این ترتیب بودند: “آیا در 36 ماه گذشته، مشتری یکی از شرکت‌ها/ نشان‌های تجاری که در پی می‌آید بوده‌اید؟ و “آیا خدمات خوبی را از این شرکت دریافت کرده‌اید؟” این سوال‌ها بیشتر تجربه حسی مشتری را نسبت به خدمتی که دریافت کرده، نشانه می‌روند تا اینکه واقعیت را در مورد آن شرکت انعکاس دهند. از 274 شرکتی که در نظرسنجی بودند، 91 شرکت مدال طلا برنده شدند (یعنی چیزی بیش از 75% مشتریان، خدمات خوبی را دریافت می‌کنند)، 36 شرکت مدال نقره بردند (بین 70 تا %9/74) و 38 شرکت مدال برنز دریافت کردند (بین 65 تا %9/69). آمازون در جایگاه اول قرار داشت، با نرخ 91 درصدو به دنبال آن کالزدونیا و Booking.com بودند. تعجب‌آور نیست که بگوییم در صدر لیست به لحاظ اولویت‌های مشتریان، شرکت‌هایی هستند که رویکرد مشتری محوری را در دستور کار خود قرار دادند.

در اصل، مثال های عینی نشان می‌دهند که محوریت مشتری ارجاع دارد به:

• عشق به محصول: مشتریان نیازهای پیچیده‌ای دارند که به طبع نیازمند سفارشی‌سازی قوی‌تری است. همچنین، آنها انتظار دارند که با محصولاتی تعامل داشته باشند که استفاده و درک آن‌ها آسان باشد.
• فرآیندهای عالی که جذب مشتری را کارآمدتر می‌سازند.
• ·         انتخاب‌‌های نوآورانه با هدف پیش‌بینی، تحلیل و برآوردن نیازهای گروهی از مشتریان که به درستی مورد هدف قرار گرفته‌اند.

عشق به محصول

در سال 2012، لوکا کوردرو دی مونتزمولو، رئیس شرکت فراری که تا سال 2014 در این سمت باقی ماند، با مدیرعامل اپل، تیم کوک دیدار کرد. رئیس فراری آمده بود تا در مقابل هزاران دانشجوی دانشگته استنفورد در جایگاه کنفرانس سخنرانی کند. او هم‌ترازی‌اش با استیو جابز را با بیان این جملات نشان داد: “ما اتومبیل تولید می‌کنیم آن‌ها کامپیوتر تولید می‌کنند. اما اپل و فراری هر دو به یک اندازه شور و عشق به محصول خود دارند؛ توجه دیوانه‌کننده‌ای هم به فناوری و هم به طراحی دارند. ” به طور مشابه در تارنمای فررو این نوشته وجود دارد که: “از آغاز کسب‌وکار خانوادگی‌مان، موفقیتمان را بر پایه ارزش‌های قوی، افتخار به محصولاتمان و اشتیاق برای کیفیت بنا نهادیم.” نوتلای فررو که از فندق‌های کوهپایه به دست می‌آید، ابتدا بازار ایتالیا را قبضه کرد و بعد از آن وارد بازار بین‌المللی شد. هر ماده تشکیل دهنده آن بر اساس استانداردهای کیفی بالا انتخاب شده‌اند.

زمانی که توجه به جزئیات بالا باشد و کیفیت از حد متوسط بالاتر باشد، احتمال اینکه مشتریان نسبت به محصول نظر مثبتی داشته باشند بالاتر است و می‌بایست نظرشان را جلب کند. به بیان دیگر، عشق به محصول از این منظر دارای مزیت است که نیاز مشتری را برآورده می‌سازد. سفارشی‌سازی و ساده کردن مسیرها سبب می‌شوند که محصول به سرعت مورد پسند مشتریان واقع شود و فوت‌وفن پاسخ به نیازهایشان می‌تواند مفید باشد. همانگونه که در بالا اشاره شد، این رویکردی است که شرکت‌های مترقی فعال در ایتالیا به کار بستند و حتی در حین بحران نیز نتایج تاثیرگذار آن ادامه داشت.(ای سن هارت 2007)

سفارشی‌سازی

توانایی سفارشی‌سازی یک محصول یا دادن فرصت به مصرف‌کنندگان برای انتخاب یک محصول بر حسب اولویت‌هایش (یعنی توانایی انتخاب و فرموله کردن انتخاب‌ها یا ساده‌سازی آن‌ها) به نوعی در بطن مشتری محوری نهفته است. تلویزیون اسکای این موضوع را به خوبی می‌داند. اسکای با خلق مدل‌های جدیدی از لذت بردن، انقلابی در تولیدات تلویزیونی به وجود آورد. محصولات تلویزیونی مانند فیلم‌ها، سریال‌ها و مستندها در زمان‌های مختلفی نشان داده می‌شوند آن هم بر طبق جدول زمانی که در آن هر برنامه چندین بار در روز تکرار می‌شود. همین امر موجب شده است که مشتریان برنامه مورد علاقه خود را هر زمان که برایشان مناسب باشد ببینند. محوریت مشتری با دستگاه Mysky HD ارتقا یافته است، این دستگاه به مشتریان این امکان را می‌دهد که برنامه مورد علاقه خود را ضبط کنند، در هر زمان که خواستند نگه دارند و یا اگر خواستند صحنه‌ای را دوباره ببینند فیلم را به عقب برگردانند. انتخاب با مشتری است.

کسب‌وکارهای B2B غالباً به این شکل با یکدیگر همکاری می‌کنند. این موضوع در مورد شرکت فینپلاست صدق می‌کند. این شرکت تخصصش ترکیبات شیمیایی متشکل از دو یا چند عنصر است که در سال 2012 گردش مالی‌اش 86 میلیون یورو بوده است. رئیس و موسس فینپلاست، باتیستا فارینوتی، اینگونه بیان می‌کند که: “برای بسیاری از مشتریان از جمله پریزمیان و نکسانز، ما یک شریک واقعی هستیم. ما محصولات را با یکدیگر توسعه می‌دهیم و همکاری لازم را به عمل می‌آوریم. به عنوان مثال، اخیراً ما یک محصولی را مورد آزمایش قرار داده‌ایم که می‌تواند جای‌گزین مناسبی برای کاربردهای به خصوصی باشد و در هزینه‌های مشتریان صنعت کابل صرفه‌جویی کند. (زولی 2012)

تسهیل

محوریت مشتری غالباً به معنای ارائه محصولی به مشتری است که به راحتی با آن آشنا شود و از آن استفاده کند. این موضوع بالاخص در مورد شرکت‌های فنی صدق می‌کند که محصولاتشان تخصصی است و آشنایی با آن‌ها دشوار می‌نماید. در چنین مواردی، بهترین راه فرآیند تسهیل یا ساده‌سازی است که در پی می‌آید.

به عنوان مثال، به طور معمول بانک‌ها دامنه وسیعی از محصولات را به مشتریان ارائه می‌دهند که با نام‌ها پیچیده منجر به گیج شدن مشتری می‌شوند. این راهبرد تاثیر نامطلوبی را به همراه خواهد داشت به این صورت که مشتری به سختی می‌تواند از بین گزینه‌های متنوع، انتخاب کند. در نتیجه مشتری و حتی بازاریاب فروش سر در گم می‌شود. بانک‌ها اخیراً تلاش کرده‌اند که روال آشنایی با محصولاتشان را تسهیل کنند و محصولاتی که قابل فهم‌تر هستند ارائه دهند. بانک “بانکا مدیولانوم” خدمت جدیدی به نام “پول بفرست” را ارائه داد که این امکان را برای مشتریان فراهم می‌کرد که با استفاده از اپلیکیشن تلفن همراه بدون IBAN پذیرنده را بدانند. هیچ کد پیچیده‌ای نباید وارد شود، یک آدرس ایمیل یا شماره تلفن همراه کافی است. اگر پذیرنده، کاربر PayPal باشد، بی‌درنگ پول را دریافت می‌کند.

تسهیل به این معناست که تعداد محدودی محصول را به مشتریان ارائه دهند تا آ‌نها بتوانند تمایز بین محصولات را بفهمند.

دسترسی‌پذیری ارتباط بین مشتریان و بانک را تسهیل می‌کند. اکسترابانکا به طور معمول مدت در زمان طولانی از 9:00 صبح تا 7:00 شب باز است. این بانک شنبه‌ها و حتی گاهی اوقات یکشنبه‌ها نیز باز است. دلیل باز بودن در آخر هفته‌ها ارائه خدمات به گروه‌های قومی خاص یا موضوعات ویژه می‌باشد. دسترسی‌پذیری همچنین به این معناست که تمامی شعبات بانک در جای امنی قرار دارند اما برای این‌که مشتری احساس ترس نکند، این مکان‌ها دارای ظاهری بیش از اندازه لوکس نیستند. معمولاً شعبات بانک در محل‌هایی با درصد بالایی جمعیت خارجی است. شعار شرکت این است “ما همیشه باز هستیم”.

فرآیندهای عالی

کارآیی بالا در فرآیندهای درونی سبب می‌شود که اطلاعات مشتریان فعلی و مشتریان آتی جمع‌آوری و سازماندهی شوند. همچنین سبب تضمین واکنش‌های سریع با هدف برآوردن نیازهای مشتریان شناسایی شده، می‌شود.

اشتیاق صرف به محصول کافی نیست. به عنوان مثال، اساس راهبرد شرکت اسیکس، کارآمدی فرآیندهای تولید و سرمایه‌گذاری در زمینه فناوری‌های لازم، هستند. موسسه تحقیقاتی این شرکت در کبی، در 200 مایلی غرب توکیو، به وسعت 45,000 فیت مکعب امکانات تحقیقاتی است. اتاق‌های آزمایش مختلف بخشی از این مجموعه به شمار می‌آیند. مشاهده و تحلیل تحرکات فیزیکی اساس و پایه هر محصول اسیکس می‌باشند. محققان در کبی دوربین‌هایی با سرعت بالا، تجهیزات اندازه‌گیری با فناوری بالا و نرم‌افزار کامپیوتری پیچیده‌ در اختیار دارند. هر ایده خلاقانه اسیکس منجر به خلق بهترین محصول به دنبال آن برآوردن نیازهای مشتریان می‌شود. یکپارچه‌سازی فرآیندهای صنعتی در زنجیره تولید پوشاک و کتانی‌های ورزشی که سبب تسریع و تنظیم این فرآیندها می‌شود. به طور مشابه، گوردون رمزی، سرآشپز رستوران ستاره‌دار معروف مایچلین گفته است: “آشپزی یک اشتیاق است، اما شما همچنین باید عملگرا باشید. من 21 رستوران در سراسر جهان تاسیس کرده‌ام و می‌دانم که اگر در آشپزخانه کارها محقق نشوند، خدمت‌رسانی به درستی انجام نمی‌شود و مشتری هرگز بر نخواهد گشت. ماشین نباید از کار دست بکشد.”

روش دیگری که برای افزایش روابط مشتریان وشرکت‌ها، امروزه به سرعت در حال فراگیر شدن است، امکان تماس با مراکز پاسخگویی با مکالمه رایگان، ارسال رایانامه و شعباتی هستند که 24 ساعته آماده خدمت به مشتریان می‌باشند. هر کدام از این روش‌ها راه حل‌هایی برای تقاضاهای مختلف هستند. به عنوان مثال، بانک بارکلیز، در سال 2001 با توسعه یک مدل شبکه- خدمت برای مشتریانش کار را آغاز کرد. این بانک به تدریج ساعت کاری را در شعبات اصلی‌اش افزایش داد و ساعت تعطیلی را به 8:00 شب رساند و حتی بعضی از شعبات در روزهای شنبه نیز باز بودند.

مدیرعامل بارکلی، مت بارت، گفته است: “…… در نتیجه ما مفتخریم که برای مشتریان خود این فرصت را فراهم می‌آوریم که بعد از ساعت‌های عادی نیز بتوانند به شعبات‌مان مراجعه کنند”.

در مطالعات انجام شده ، موارد متعددی از شرکت‌های مقاوم شناسایی شدند که راه‌حل‌های خلاقانه‌ای را در بسترهای مناسب به کار بسته‌اند (غالباً در دوره بهره‌برداری). این موضوع ما را به زمینه سوم در محوریت مشتری می‌رساند: نوآوری.

نوآوری

نوآوری رویکردی است که نیازها را پیش‌بینی می‌کند یا نیازهای جدید ایجاد می‌کند. به عنوان مثال، جیووانی رانا، علاوه بر اشتیاقی که به محصول خود داشته است، بی‌وقفه در زمینه نوآوری سرمایه‌گذاری کرده است. در سال 1966، کارخانه تولید ماکارونی وی گردش مالی خوبی داشت اما نمی‌توانست محصولاتش را در محیط‌های اطراف به فروش برساند چرا که تورتلینی تنها سه روز می‌توانست در قفسه باقی بماند. به دنبال این اصل که آب گازدار به دلیل دارا بودن کربن دی‌اکسید، ماندگاری بالاتری از آب طبیعی دارد، جیووانی رانا کنجکاو شد که بداند آیا وجود کربن‌ دی‌اکسید در محفظه بسته تورتلینی باعث ماندگاری بالاتر آن می‌شود یا نه. کشف وی تبدیل به واقعیت شد و تورتلینی تازه با این روش، ماندگاریش به جای سه روز به پانزده روز رسید. این محصول به سرعت در ایتالیای مرکزی بازار خود را یافت. چند سال بعد، ظهور فناوری جدیدی که به بسته‌بندی با تغییر جو درون بسته شناخته می‌شد، این امکان را برای شرکت رانا فراهم آورد که بتواند محصولاتش را برای مدت طولانی‌تری نگهداری کند و متعاقباً دوره زمانی قابل فروش بودن محصولات بیشتر شد و همین امر موجب گشت که به بازارهای دورتر نیز راه پیدا کنند.

برای آنکه یک شرکت مقاوم باشد، می‌بایست نیازهای مشتریان را پیش‌بینی کند و آن‌ها را تفسیر کند و حتی قابلیت این را داشته باشد که نیازهای جدید، ایجاد کند. اپل، با راه‌اندازی آیپد و آیفون، نیازهایی از مشتریان را برآورده کرد که آن‌ها حتی نمی‌دانستند آن نیازها را دارند. البته این بدان معنا نیست که شرکت‌ها می‌بایست نیازهای مشتریان خود را نادیده بگیرند. بلکه می‌بایست بپذیرند که گاهی اوقات مشتریان دقیقاً نمی‌دانند که چه می‌خواهند. ، شرکت‌های مقاوم نه تنها دنبال نوآوری در محصول و خدمات هستند بلکه هدفشان توسعه فرآیندهای تولید است تا بتوانند به مزایایی در قالب هزینه‌های پایین و تفکیک منافع دست یابند. به عنوان مثال، هایدلبرگ‌سمنت، همواره تمرکز تلاش‌های نوآورانه‌اش را بر پایه این فرضیه قرار می‌داد که سود هزینه می‌تواند از طریق تغییر فرآیندهای تولید حاصل شود (مربع پایین سمت چپ در شکل 4.1). اگرچه، یک رقابت گروهی وسیع در بین هزاران ایده نوآورانه شکل گرفت و نشان داد که ممکن است بتوان از تله مواد اولیه در کسب‌وکار سیمان رهایی یافت. (جی یو آ برتیک، 2017)

مواد اولیه موجود نیستند

محوریت مشتری نه تنها برای جابجایی سریع کالاهای مصرف‌کننده ضروری است بلکه در صنایعی که محصولات استاندارد شده بیشتری تولید می‌کنند مانند کابل‌های انرژی ساده، سیمان یا شکر نیز ضروری است. هر نوع کسب‌وکاری، حتی آن دسته که بیشترین محصولات استاندارد شده را تولید می‌کنند نیز می‌توانند بر اساس نیازهای مشتریان تفکیک شوند.

فهرست کردن عوامل مهم در یک چرخش موفقیت‌آمیز ساده است ولی اجرای آن‌ها بسیار دشوار است:

1. تغییر فرهنگی: به هیچ کس در سازمان‌تان بالاخص کارمندان واحد فروش اجازه ندهید که به محصول شما به چشم یک ماده اولیه نگاه کنند.
2. دسته‌بندی بازار: به مشتریان خود به عنوان گروهی یک دست از مردم که به دنبال قیمت‌های پایین می‌گردند، نگاه نکنید.
3. صمیمیت با مشتری: برای درک کسب‌وکارهای مشتریان خود زمان بگذارید.
4. نوآوری و مقیاس: در هر فرآیند سازمانی بر روی ایده‌های نوآورانه کار کنید تا بتوانید نیازهای مشتریان را فراهم آورید.
5. میزان موفقیت را بسنجید: با معرفی سیستم پیچیده سنجش عملکرد، انگیزه افراد را برای ارتقاء و پیشرفت بالا برید.

تا چه اندازه شرکت شما مشتری محور است؟

تحقیقات ما نشان می‌دهد که محوریت مشتری بالا، میزان مقاومت را افزایش می‌دهد و به دنبال آن عملکرد پایدار برتر (SSP) ایجاد می‌کند. برای آنکه میزان مشتری محوری را ارزیابی کنیم از “آزمایش سریع” استفاده می‌کنیم (جدول 4.1). عوامل متعددی در مقیاس 1 تا 5 (که 1= قویاً مخالف و 5= کاملاً موافق) قابل ارزیابی هستند و به فعالیت‌های مرتبط با مقاومت که در شرکت معرفی می‌شوند، پیوند خورده‌اند. شما آزادید که ابزار را تغییر دهید و پرسشنامه کوتاهی از دیگر گزینه‌ها یا شاخص‌ها که در سنجش میزان عملکرد در حوزه‌های مختلف شرکت مورد استفاده قرار می‌گیرد، گردآوری کنید.

 تمرکز محصول

در سه دهه گذشته، تحقیق در زمینه رابطه بین تنوع محصول و عملکرد موضوع مباحثات داغی در این زمینه بوده است. مطالعه این رابطه تحت تاثیر دیدگاهی بر پایه منابع (RBV) بوده است. RBV پیشنهاد می‌دهد که نوع متنوع‌سازی که یک شرکت می‌تواند ایجاد کند و عملکردش وابسته به منابع و مزیت‌هایی است که شرکت دارا می‌باشد یا قابلیت تولید آن‌ها را داشته باشد. مطالعات نشان می‌دهد که متنوع‌سازی به طور مستقیم که به بخش‌های موجود کسب‌وکار پیوند خورده است در مقایسه با متنوع‌سازی عظیم یا محوریت راهبرد در یک کسب‌وکار تکین، منجر به عملکرد برتر می‌شود. مدل حاکم، یک مدل خیلی صاف تبدیل به U شده است که پیشنهاد می‌دهد به طور متوسط متنوع‌سازی محصولات در حد متوسط در عملکرد تاثیر مثبتی می‌گذارد. اگرچه هیچ بینش منسجمی از رابطه بین دو متغیر هنوز حاصل نشده است.

اهمیت بازار محلی

بازار خانگی تاثیر زیادی بر حصول کارآیی مثبت و پایدار در طول زمان دارد. در کشورهای استوار و محکم همچون آلمان، انگلستان، سوئیس و ایالات متحده آمریکا، بسیاری از شرکت‌ها سطح وولار بالایی دارند. اگرچه، این بازارها، برای بعضی از شرکت‌هایی که به دلیل بحران با مشکلات اساسی روبرو هستند، حکم بازار خانگی را دارد. کارآیی خوب همچنین در بازارهایی با پایداری و توسعه کمتر همچون برزیل و هند نیز یافت می‌شود. اگر به مثال بانکو سانتاندر بازگردیم، ممکن است تعجب‌آور باشد که چگونه در حالی که در بازاری با مشکلات عدیده فعالیت می‌کرد توانست به نحوی مدیریت کند که به کارآیی خوبی دست پیدا کند. بانکو سانتاندر در هفت بازار دیگر خارج از اسپانیا علاوه بر بازار خانگی خود در اسپانیا، فعالیت می‌کند. سهم بازار آن در هر کدام از این بازارها حداقل 10 درصد است. این کشورها به عنوان “بازار خانگی پایه” در نظر گرفته می‌شوند، به بیان دیگر بازارهایی که مدل بازار محلی را تکثیر می‌کنند و به قدرتی درست مانند قدرت بازار اصلی دست می‌یابند. این موضوع بیانگر آن است که موسسات چگونه بیش از 55 درصد سودشان را از بازارهای در حال ظهور ولی سودآور همچون برزیل در سال 2012، به دست می‌آورند.

این مثال‌ها نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که در سطح بین‌المللی حضور محدودتری دارند نسبت به شرکت‌هایی که حضور پراکنده‌تری به لحاظ جغرافیایی در سطح بین‌المللی دارند، مقاوم‌تر هستند. از منظر ما به طور کلی، جزء سه بازیگر اصلی بودن در بین ده دسته‌بندی محصول یا جغرافیا، به لحاظ سهم بازار، بهتر از جزء ده بازیگر اصلی در بین سی دسته‌بندی مختلف بودن است.

رویکرد بلندمدت و تصمیم‌گیری راهبردی

شرکت‌های مقاوم توانایی شناسایی به‌هنگام تهدیدها را دارند و به سرعت تصمیم می‌گیرند که چه واکنشی نشان دهند و این تصمیمات را به جای تصمیمات قبلی پیاده‌سازی می‌کنند. در بازارهای با نوسان زیاد، توانایی اتخاذ تصمیمات راهبردی، منبع اصلی مزایای رقابتی است. اگرچه، بسیاری از شرکت‌ها مبارزه می‌کنند. یکی از مشکلات اصلی در تصمیم‌گیری، نبود رویکرد بلندمدت است. بسیاری از تیم‌های مدیریتی از چشم‌انداز “امروز تا فردا” نتیجه‌گری می‌کنند و تمرکزشان همیشه بر رسیدن به نتایج فوری است. به گونه‌ای که آنچه در آینده ممکن است رخ دهد را در نظر نمی‌گیرند. مشکل اساسی در لحاظ نکردن رویکرد بلندمدت این است که انجام کاری به طور مرتب به معنای فراتر رفتن از عملکرد شخصی فرد در موقعیت شغلی خود یا حتی در شرکت است.

در کسب‌وکارهای خانوادگی که به طور کلی رویکرد کوتاه‌مدت کمتر وجود دارد، هیچ ضرورتی در پذیرش ایده فرد قبلی وجود ندارد. اگرچه، یک گرایش طبیعی برای بازنشته کردن کارآفرین وجود دارد تا کسب‌وکار را در یک وضعیت تا حد ممکن خوب رها کند. انتقال مسئولیت بین دو نسل یکی از لحظات بحرانی در طول عمر یک کسب‌وکار خانوادگی است؛ تنها چیزی در حدود 15 درصد از کسب‌وکارهای خانوادگ یتا نسل سوم باقی می‌مانند. از آنجایی که کارآفرین نقش محوری را به عهده دارد، جای‌گزین کردنش کار دشواری است. علاوه بر آن، مشارکت احساسی قوی که در روابط فامیلی غالباً وجود دارد، منجر به تصمیماتی می‌شود که قادر نخواهند بود، تعادلی بین منطق کسب‌وکار و ارزش‌های خانوادگی به وجود بیاورند. با این وجود، غالباً کارآفرینان این مشکل را نادیده می‌گیرند، آن‌ها یا سعی می‌کنند از مشکل فرار کنند یا تا اندازه‌ای با آن کنار بیایند. در نظرسنجی که در سال 2005 بین 600 شرکت ایتالیایی صورت گرفت، نزدیک به 40 درصد از رهبران نشان دادند که تا جای ممکن کار خواهند کرد و تنها 8 درصد برای خود سن بازنشستگی در نظر گرفته بودند.

از طرف دیگر، در شرکت‌های بزرگ، طول مدت تغییر مسئولیت‌های شغلی به طور فزاینده‌ای در حال کم شدن است، به نوعی که حقیقت کار کردن هر چند سال یک بار تغییر می‌کند. مدیرعامل‌های تازه منصوب شده غالباً وارد چهار فاز می‌شوند:

• فاز 1: چند ماهی طول می‌کشد تا مدیرعامل‌های تازه منصوب شده وضعیت را مورد مطالعه و بررسی قرار دهند. در طول ماه‌های اول، آن‌ها اذعان می‌کنند که وضعیت از آنچه فکر می‌کردند بدتر است و در رابطه با کاهش سود هشدار می‌دهند (برای مدیرعامل‌هایی که از درون سازمان انتخاب می‌شوند، این فرآیند سریع‌تر اتفاق می‌افتد، همان طور که در شرکت شل در سال 2013 مشاهده شد).
• فاز 2: در سال دوم، مدیرعامل‌ها شروع به پیاده‌سازی اقدامات راهبردی می‌کنند، و این موضوع را روشن می‌سازند که به زمان بیشتری برای رسیدن به نتایج مثبت نیاز دارند.
• فاز 3: در سال سوم، مدیرعامل‌ها بر بهینه‌سازی سود در کوتاه‌مدت متمرکز می‌شوند، سرمایه‌گذاری در بازاریابی و تحقیق و توسعه راهبردی را کم می‌کنند و با مشارکت در پروژه‌های با ریسک بیشتر، میزان درآمد را بالا می‌برند.
• فاز 4: در سال چهارم، مدیرعامل‌ها شرکت را ترک می‌کنند.

تحقیقات ما نشان می‌دهد که نگران نتایج مدیران بودن حتی اگر به قصد جا انداختن دلیل کاهش سود و مقصر انگاشتن مدیران قبلی برای این ناکامی باشد، احتمال مقاوم بودن شرکت را بالا می‌برد. رویکرد بلندمدت شامل اختصاص دادن زمان و کار مضاعف در پروژه‌های راهبردی می‌شود.

سازمان‌دهی برای بلندمدت

شرکت‌ها نیاز دارند که زمانی را برای فکر کردن درباره آینده صرف کنند. متاسفانه، به نظر می‌رسد که ترسیم وضعیت شرکت در پنج تا ده سال آینده، آسان نباشد: “آینده درست مانند بهشت است، همه از آن تمجید می‌کنند ولی هیچ‌کس دوست ندارد که الان به آنجا رود” (جیمز بالدوین). فرمول‌های پیشنهادی زیادی برای رویکردی بلندمدت داشتن وجود دارد اما تقریباً تمام آن‌ها نیازمند یک عامل هستند و آن پذیرای تغییر بودن است. بعضی از شرکت‌ها قادر هستند که وقایع آینده را پیش‌بینی کنند. مانند مورد اسکات مالکین، فرزند یک آمریکایی قدرتمند در حوزه معاملات ملکی که صاحب تعداد قابل توجهی بنگاه معاملات ملکی در نیویورک است و کسب‌وکار خانوادگی را احیا کرد. با ضربه‌ای که از اولین بحران معاملات ملکی در ایالات متحده آمریکا خورد، شرکتش را از بنگاه معاملات ملکی کلاسیک به فروشگاه همیشه حراج فوق‌العاده لوکس و مدرن تبدیل کرد. یکی از مشهورترین فروشگاه‌های همیشه حراج در ایتالیا، فیدنسا ویلج است که بین میلان و بولونیا واقع شده است. در سال 2012، کسب‌وکار Chic Outlet Village 1.7 میلیارد یورو درآمد داشت که این درآمد از حراج‌های نه فروشگاه تامین شده بود. ایده اصلی در واقع بین‌المللی شدن و تبدیل به چین شدن بود. بناراین مراکز خرید مترقی نزدیک به شانگهای، شکل گرفتند.

در بعضی از موارد، مسئله اصلی انگیزه داشتن برای در خلاف جهت آب شنا کردن است.

گاهی اوقات عاقبت‌اندیشی به معنای تغییر مخاطب مورد هدف است. مثال آن هوآوی هست. مدیرعامل چینی این غول تجارت، ریچارد یو، اعلام کرد که دیگر گوشی ارزان‌قیمت حتی برای اپراتورهای تلکام (ارتباطات) تولید نمی‌کند. در عوض، مدعی شد که شرکت‌اش آماده رقابت با سامسونگ و اپل است و استاندارد کیفی متوسط رو به بالا را برای محصولات‌اش تضمین کرد. راهبرد مشترک میان شرکت‌های چینی و کره‌ای بین‌المللی، این است که در بازاری با محصولات پایه حضور پیدا کنند که دنباله‌روی رهبر است و بعد از آن متعاقباً شرکت را در جایگاهی قرار دهند که محدوده ترقی‌خواهی را تسخیر کنند. لازمه این امر، آینده‌نگاری و احتمالاً جابجایی مدیرعامل با شخصی دیگر است تا راهبردی شامل چندین حرکت را پیاده‌سازی کنند. به این ترتیب، به نظر می‌رسد که در فرهنگ‌های آسیایی، رویکرد بلندمدت فراگیرتر است.

برای مدیریت در بلندمدت، شرکت‌ها می‌بایست مهارت ‌تطبیق‌پذیری خود (قابلیت نجات یافتن در وضعیت فعلی با بهره‌برداری از منابع و مزایای موجود و آمادگی برای موفقیت در آینده برای کاوش انتخاب‌های جدید) را توسعه دهند. قابلیت‌ها از منظر زمان (یعنی وارد  فازهای نجات یافتن یا بهره‌بردای بعد از دوره‌های تمرکز بر پیشرفت یا بهره‌برداری) یا مکان (یعنی ساختن واحدهای مشخص برای تضمین انجام وظایف در جهت پیشرفت) تقسیم‌بندی می‌شوند، اما فراهم کردن هر دو جنبه برای سازمان این امکان را فراهم می‌کند که هم رویکرد کوتاه‌مدت داشته باشند هم چشم‌انداز بلندمدت. یک عملکرد، فرآیندهای اجرایی را مدیریت می‌کند و دیگری فرآیند انتقال را به انجام می‌رساند.

راهی دیگر برای شرکت‌ها جهت تسهیل در امر تفکر و اقدام در بلندمدت از طریق انگیزه‌ها محقق می‌شود. یک سیستم پیشرفته از انگیزه‌ها که به اهداف راهبردی بلندمدت مرتبط هستند، مقاومت سازمانی را افزایش می‌دهد. بیشتر فعالیت‌های داخلی و خارجی سازمان را می‌توان به لحاظ سیستم انگیزه‌هایش تفسیر کرد. سیستم انگیزه‌بخش می‌بایست با نوع شرکت هم‌تراز باشد (مانند شرکت‌های سودآور، شرکت‌های solidaritarian و آن‌هایی که تمرکزشان بر اهداف است). این هم‌ترازی در زمان بحران حتی مهم‌تر نیز می‌شود. در مواجهه با شوک‌های بیرونی قابل توجه، شرکت‌ها نمی‌توانند تنها بر دستاورد سود کوتاه‌مدت تمرکز کنند بلکه می‌بایست راهبردهای‌شان را به گونه‌ای بچینند که به اهداف بلندمدت دست یابند – و می‌بایست نتایج را اندازه‌گیری و تهییج کنند. مطالعات نشان می‌دهد که شرکت‌های مقاوم انگیزه‌هایی دارند که نسبتاً پیچیده است. این شرکت‌ها به طور معمول دارای موارد زیر هستند:

• یک سیستم انگیزه‌بخش نه تنها به عملکرد مالی پیوند خورده است بلکه به اهداف راهبردی وسیع‌تری نیز منجر می‌شود.
• یک سیستم که از بخش‌های مختلفی تشکیل شده است، شامل یک بخش ثابت و یک بخش متغیر یا مشترک که اگر همه چیز خوب پیش رود، پاداش‌هایی را در نظر بگیرند.

به عنوان مثال، آسترازنکا، پاداش مدیران اجرایی خود را به صورت کارت امتیازی با توضیحات اهدا می‌کند. GSK پاداش‌هایی را به کارکنان بخش تحقیق و توسعه خود بر اساس میزان بهره‌وی اعطا می‌کند. نووو نوردیسک با یک نرخ ثابت از 40-60 درصد تا 35-55 درصد پاداش می‌دهد که این پاداش یا به صورت نقدی است یا بن کالا و خدمات دریافت می‌کنند.

شرکت‌های مقاوم پاداش‌ها و سیستم‌های عملکرد جذاب‌تری دارند که نه تنها بر اساس شاخص‌های کمی بلکه بر اساس مولفه‌های کیفی است. آن‌ها با بانک‌های پاداش کار می‌کنند که در آن بخش‌های متغیر پاداش‌های سالانه بین سه تا پنج سال به تعویق می‌افتند

ابزارهای فرآیندی برای اتخاذ تصمیمات راهبردی

شرکت‌های مقاوم از فرآیندهای مدیریت راهبردی متداول بهره می‌گیرند تا به بینشی کامل جهت تصمیم‌گیری دست یابند. همانند بازی ویدئویی سوپرماریو که بازیکن سطوح زیادی از سختی را می‌تواند مقیاس کند که به نظر می‌رسد وارد جهانی با سطوح دشواری بالاتری برای تصمیم‌گیری وارد شده‌ایم، جهانی با نوسانات بالاتر، که مدیران اجرایی را وادار می‌کنند تا مهارت‌های تحلیلی، تصمیم‌گیری و اجرایی خود را تقویت کنند. بازیکنان ماهر می‌توانند سوپرماریو را هدایت کنند چرا که صحنه‌ها را به خاطر سپرده‌اند و آن‌ها از بینش خود بهره می‌برند و آن را بازتاب می‌دهند تا با موقعیت‌های جدید دست و پنجه نرم کنند. متاسفانه در کسب‌وکار، اغلب بینش منجر به تصمیم‌گیری غلط می‌شود. مدیران در معرض افتادن در تله‌های تصمیم‌گیری غلط قرار دارند: آن‌ها اطلاعات تازه را ترجیح می‌دهند، به دنبال تاییدیه نظریات شخصی خود هستند یا پرداختن بدون تناسب به اولین اطلاعاتی که دریافت می‌کنند.

در نتیجه، یک رویکرد ساختاریافته نیاز است تا مقاومت سازمان‌ها را افزایش داد. در گذشته، این رویکرد ساختاریافته تنها در رابطه با سرعت تصمیم‌گیری نبود بلکه در رابطه با زمان‌بندی نیز بود. اگرچه به طور روزافزون شاهد آن هستیم که نوسانات بازار شرکت‌ها را وادار می‌کنند تا به سرعت واکنش نشان دهند. نقل قول معروفی از بازیکن افسانه‌ای هاکی روی یخ، وین گرتزکی هست (“من به سمت جایی که پاک (گوی) قرار است برود اسکیت می‌کنم نه جایی که پاک بوده است”) که همچنان به کار بسته می‌شود، اما به نظر می‌رسد که پیش‌بینی بازی دارد سخت‌تر می‌شود. در نتیجه، سرعت تصمیم‌گیری تبدیل به اصلی‌ترین منبع مزیت رقابتی پایدار شده است. زیگمونت بامن جامعه‌شناس این‌گونه بیان می‌کند: “ما از جهانی که ماهی بزرگ، ماهی کوچک را می‌خورد به جهانی پا گذاشته‌ایم که ماهی سریع ماهی کند را می‌خورد.”

تیم‌های مدیریتی بیش از اندازه بزرگ

چرا قاعده سرانگشتی که تیم‌ها نمی‌بایست تعدادشان از هشت نفر فراتر رود را نادیده گرفتیم؟ امروزه شرکت‌ها دارای تیم مدیریتی متشکل از ده نفر یا حتی بیشتر هستند. در حقیقت، بسیاری از مدیرعامل‌ها بیش از بیست گزارش مستقیم دارند. تا سال 2012، میتسوبیشی، بیست‌ونه نفر عضو در صدر هیئت تصمیم‌گیری داشت. فقط هماهنگی برای تنظیم جلسات با این تعداد از نفرات به خودی خود کار دشواری است، چه برسد به آنکه بخواهند بحث را مدیریت کنند و فرآیند تصمیم‌گیری را به انجام رسانند.  

رویکرد حال حاضر به طور کلی تیم‌های کارآمد را متشکل از پنج تا هشت نفر تعریف می‌کند. افزایش تعداد افراد غالباً منجر به آشفتگی و هرج‌ومرج بیشتر و فقدان شفافیت در میان نقش‌ها و همچنین کاهش ظرفیت اجرایی می‌شود. بالا بودن تعداد افراد در تیم‌ها، تلاش مضاعفی را برای هماهنگی در بین نفرات می‌طلبد و بهره‌وری تصمیم‌گیری کاهش می‌یابد.

برای اینکه به این سناریوی پیچیده جامع عمل بپوشانیم، پنج روش ارائه می‌دهیم که رهبران کسب‌وکارهای برجسته برای آنکه به صورت کارآمد جلسات را مدیریت کنند به کار می‌بندند:

• “سریع عمل کنید” (به نقل از شریل سندبرگ، مدیر عملیاتی فیس‌بوک): بر طبق داده‌های اخیر، در بهترین حالت، مدت‌زمان یک جلسه می‌بایست تا سقف سی دقیقه باشد.
• ·        “وقتی بحث داغه مطلب رو پر و بال دهید” (به نقل از جف بزوس، مدیرعامل آمازون): تنها با سفارش دادن دو تا پیتزا برای شرکت‌کنندگان در جلسه، بزوس توانست راهی پیدا کند تا تعداد افرادی را که می‌خواست به جلسه بکشاند و شرکت‌کنندگان در جلسه به تعدادی از افراد کلیدی محدود شوند. از سست شدن تحلیل‌ها جلوگیری می‌شود.
• ·        “جمعه می‌بینمت یا فراموشش کن!” (به نقل از ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت): برقراری جلسات منظم برای هماهنگی جهت توسعه و پیشرفت، مفید است. برگزاری جلسات هفته‌ای یک بار می‌تواند راه‌حل مناسبی باشد و این جلسات هرچه کوتاه‌تر و با تعداد نفرات کمتر باشند، به نتایج بهتری منتج می‌شوند. در عین حال مهم است که با پرهیز از برگزاری جلسات غیر ضروری، در زمان صرفه‌جویی شود و کارمندان تشویق شوند که در جلساتی که به آن نیازی ندارند، شرکت نکنند.
• ·        “چهارشنبه‌های بدون جلسه” (شعار فیس‌بوک): اطلاعات Blue Jeans نشان می‌دهد که پرطرفدارترین روز هفته برای برگزاری جلسه سه‌شنبه است. چهارشنبه‌ها اغلب به عنوان روزی با بهره‌وری بالا و بدون هیچ‌گونه اختلال و وقفه شناخته می‌شود.
• ·        “مدل پانک-راک” (به نقل از مدیرعامل vArmour Networks): شخصی که جلسه را برگزار می‌کند، این فرصت را دارد تا مسیر جلسه را تعیین کند. مدیریت جلسه “پانک-رانک” می‌بایست پذیرای نظرات غیر همسو با نظرات اکثریت باشد. نکته مهم آن است که این نمایش شما است.

اینکه تعداد اعضای تیم مناسب باشد به ماهیت کار، محدوده هم‌پوشانی مهارت و بودجه بستگی دارد. اگرچه، به طور کلی تعداد اعضای تیم‌ها می‌بایست از ده نفر کمتر باشد. انتخاب هوشمندانه آن است که تیم‌ها با کمترین تعداد افرادی که می‌توانند وظیفه مورد نظر را انجام دهند، تشکیل شوند. (جی یو آ برتیک، 2017)

تیم‌های مدیریتی متشکل از تعداد زیادی افراد با حوزه اطلاعاتی عمومی

بهتر است که تیم مدیریتی متشکل از افراد با حوزه اطلاعاتی عمومی باشد – کسانی که اساساً اطلاعات کمی پیرامون مسائل زیادی دارند – یا متخصصان – کسانی که اطلاعات زیادی در رابطه با مسائل کمی دارند؟ بر اساس تحلیلی که از تیم‌های مدیریتی عالی در 160 شرکت در مدت زمان ده سال، صورت پذیرفت، به این نتیجه رسیدیم که شرکت‌های مقاوم توسط مدیرانی که در یک زمینه کاربردی تخصص دارند، اداره می‌شود. اگر با نتایج بدست آمده توسط ما موافق نیستید، سناریوهایی که در پی می‌آید را در نظر بگیرید. فرض کنید که تیم شما در سه روز آینده به تعطیلات رفته است و شما باید یک تیم جدید را استخدام کنید. ترجیح می‌دهید که متخصصین را به خدمت گیرید یا افراد با حوزه  اطلاعاتی عمومی؟ زمانی که یک مدیرعامل جدید برای یک شرکت بحران‌زده انتصاب می‌شود، آیا کمیته نظارت می‌بایست کاندیداهای احتمالی را بر اساس ماهیت چالش بازگشت به سودآوری، برگزیند؟ آیا ترجیح می‌دهید که همکار سی ساله شما در شرکت‌تان بر روی نقاط ضعف خود کار کند که وضعیت شغلی‌اش را ارتقا بخشد یا بر روی نقاط قوت خود کار کند تا مهارت‌های موجود خود را توسعه دهد؟

قرار گرفتن متخصصین در تیم شما فواید زیادی دارد. اگر تمامی اعضای تیم اطلاعات کمی پیرامون همه چیز داشته باشند، تصمیم‌گیری سخت خواهد بود. تیمی متشکل از افراد با حوزه اطلاعاتی عمومی، تیمی است که افراد در آن دانش اضافی دارند، دانشی که ضرورتاً بر کسب‌وکار یا صنعتی که شرکت در آن فعالیت می‌کند، متمرکز نباشد. حضور تعداد زیادی نیروی دارای اطلاعات عمومی در یک تیم، این احتمال را به وجود می‌آورد که رقابت‌پذیری در همه امور ایجاد شود. اگرچه، زمانی که تصمیمات می‌بایست به سرعت اتخاذ شوند، ممکن است متوجه شوید که تیم‌تان در هیچ‌ موردی برتری ندارد. عبارت معروف “آچار فرانسه همه امور بودن ولی در هیچ کدام استاد نبودن” برای توصیف این وضعیت مناسب است. وجود مهارت‌های بیش از حد وسیع در تیم غالباً به دانش سطحی (بی‌مایگی) می‌انجامد.  زمانی‌که تصمیمات می‌بایست به سرعت گرفته شوند ولی دانشی که برای گرفتن این تصمیمات نیاز است، وجود نداشته باشد و منجر به ناکارآمدی شود. در نتیجه اعضای هیئت اجرایی می‌بایست دارای مهارت‌ها و دانش منحصر به فردی باشند که فرآیند تصمیم‌گیری را تسریع می نماید.

سازمان مقاوم

در این مقاله ، شرکتهایی از صنایع مختلف مورد بررسی قرار گرفت که چگونه در مواجهه با بحران و شوک‌های بیرونی واکنش نشان داده‌اند. ماحصل این تحلیل و بررسی یک مدل است که به شرکت‌ها کمک می‌کند تا یک راهبرد، سازمان و فرهنگ مقاوم‌تر به وجود بیاورند. نشان داده‌ شد  که شرکت‌ها می‌توانند و باید مقاومت‌شان را اندازه بگیرند و می‌بایست زمان و منابع خود را جهت افزایش مقاومت به سطح مطلوب سرمایه‌گذاری کنند. شرکت‌ها به طور طبیعی مقاوم نیستند، آن‌ها باید مقاوم شوند. کودکان را در سال اول زندگی‌شان در نظر بگیرید. خیلی از آن‌ها به سختی مریض می‌شوند چرا که والدین مضطرب، از آن‌ها در مقابل محیط اطراف محافظت می‌کنند. اگرچه وقتی وارد مهدکودک می‌شوند، مرتب مریض می‌شوند. این به این دلیل اتفاق می‌افتد که هنوز ایمنی قوی که می‌بایست ایجاد شود، ندارند. یک شرکت مقاوم به وجود نمی‌آید بلکه به سمت مقاوم‌ شدن گام بر می‌دارد.

استدلال شد  که مقاومت، توانایی دوام آوردن در برابر بحران‌ها و رسیدن به کارآیی پایدار برتر (SSP) است. مدل مقاومتی ما ارایه شده ، دارای هفت پیشرانه اصلی مقاومت است که سبب می‌شوند شرکت مقاوم‌تر شود.

قدم اول: مقاومت را با شکل دادن آینده‌نگاری در صنعت، لحاظ کنید.

در بدو هر فرآیند راهبردی، مضمونی از فوریت می‌بایست حول مسائل مرکزی شکل گیرد. قبل از سرمایه‌گذاری زمان در اندازه‌گیری و مدیریت مقاومت، ما نیاز داریم که دغدغه‌های مدیران را نسبت به مقاومت جهت‌دهی کنیم. به عنوان مثال آن‌ها ممکن است بپرسند: اگر بر اساس گزارش عملکرد ارزیابی می‌شویم چرا ما می‌بایست میزان مقاومت خود را بالا بریم؟ کاهش سوددهی در کوتاه‌مدت مرتبط با سرمایه‌گذاری در مقاومت، ممکن است تنها یک دغدغه‌ای باشد که مدیران دارند. چنین مسائلی می‌بایست جهت‌دهی شوند تا به اجماعی بر اهمیت افزایش ظرفیت دفع شوک‌ها برسند. سهامداران لزوماً تمایل‌شان به شرکت‌هایی نیست که توانایی دفع شوک‌ها را دارند. به عنوان مثال، در شرکت‌هایی که فهرست شده‌اند، سرمایه‌گذاران همیشه علاقه به رشد و شکوفایی دارند و توقع سودآوری بالا در کوتاه‌مدت دارند. آن‌ها همیشه اولین نفراتی هستند که متوجه پیامدهای عملکرد تغییرات بازار می‌شوند و سرمایه خود را مطابق با آن تخصیص می‌دهند. مقاومت سرمایه‌گذاران از فعالیت‌های پراکنده و تخصیص دارایی موثر نشأت می‌گیرد. این موضوع چندی سوالات کلیدی بر می‌انگیزد: چرا شرکت‌های پایدار می‌خواهیم؟ در صورت شکننده بودن چه هزینه‌هایی به شرکت تحمیل می‌شود؟

نتیجه گیری شد که شرکت‌های مقاوم، نسبتاً سودهای بالا و پایداری در طول زمان دارند که در دراز مدت منجر به بازگشت سرمایه بیشتری برای سهامدار می‌شود. در نتیجه، هر مدیری می‌بایست به واقع تمایل به مقاومت بیشتر داشته باشد. به علاوه، ما بر این باوریم که به طور کلی شرکت‌های شکننده باید با نرخ سود بالاتری پول قرض کنند، افراد با استعداد کمتری را جذب کنند، و در مشارکت راهبردی با تامین‌کنندگان و مشتریان جزء بهترین‌ها نیستند. ما پیشنهاد نمی‌دهیم که شرکت‌ها از پروژه‌های با ریسک بالا اجتناب کنند. بر عکس، کارآفرینان – به معنی واقعی کلمه- تحت شرایط غیر قطعی تصمیم می‌گیرند و چون ریسک می‌کنند، به سود می‌رسند. اگرچه ما استننتاج کردیم که شرکت‌هایی که با ریسک بالاتری فعالیت می‌کنند، می‌بایست بازگشت سرمایه بالاتری برای صاحبان‌شان داشته باشند. شرکت‌های مقاوم می‌توانند بازگشت سرمایه بالاتری از هم‌ترازان خود با ریسک‌های مشابه، ایجاد کنند.

با این وجود،  همچنین اذعان می‌داریم که هر چه شرکت بزرگ‌تر و موفق‌تر باشد، سخت‌تر می‌تواند تیم مدیریتی خود را بر انگیزد که به مقاومت بی‌اندیشند. در سال 1990، جوزف تینتر کتابی با عنوان “سقوط جوامع پیچیده” نوشت که در آن منشأ جوامع و سقوط و زوال آن‌ها را شرح می‌دهد. از جمله جوامع شرح داده شده در این کتاب، می‌توان امپراطوری روم، مایایی‌ها و فنیقی‌ها را نام برد. تمامی این فرهنگ‌ها یک مسیر مشترک را دنبال می‌کنند: آن‌ها به سطح معینی از کمال رسیدند، بزرگ‌تر شدند، رونق یافتند، پیچیدگی آن‌ها بیشتر شد و در حالی که در دوران اوج پیشرفت خود بودند، در بازه زمانی نسبتاً کوتاهی سقوط کردند. این جوامع در اصل به این دلیل پیشرفت کردند که منابع فراوانی داشتند، این فراوانی منابع از جایگاه جغرافیایی مطلوب، سازمان درونی خوب و شانس نشأت می‌گرفت. مدیریت این فراوانی وضعیت را بغرنج‌تر کرد (شگردهای کشاورزی توسعه یافت، ماشین‌های جدید ساخته شد). این وضعیت پیچیده استحکام یافت به گونه‌ای که انجام کارهای کوچک غیر ممکن شد، چرا که کل ماشینی شدن سازمان‌یافته می‌بایست تجهیز یابند.

تکنیک‌های سناریو ممکن است به برانگیختن تیم‌های مدیریتی سازمان‌های بزرگ، کمک کند. آزمایش پایایی (ثبات‌سنجی) در صنعت خدمات مالی ، به مدیران کمک می‌کند تا بفهمند که آیا شرکت‌شان تحت شرایط چالش‌برانگیز دوام می‌آورد یا نه. درست همین کارها برای شرکت‌های فعال در صنایع دیگر نیز می‌بایست انجام شوند. سناریوها تفسیرهای منطقی و منسجم از آینده فرضی جای‌گزین هستند که چشم‌اندازهای مختلفی از توسعه گذشته، حال و آینده را بازتاب می‌دهند که می‌تواند به عنوان پایه‌ای برای اقدام در نظر گرفته شود. هدف از توسعه سناریو، ترکیب دانش تحلیلی با تفکر خلاق در تلاش برای دامنه وسیعی از پیشرفت‌های ممکن در آینده است. تکنیک‌های سناریو، فرآیند تفکر را بسط می‌دهند و به پیش‌بینی گستره وسیع‌تری از آینده احتمالی دست پیدا می‌کنند که هدفشان به چالش‌ کشیدن ذهنیت غالب و شناسایی سریع علائم هشدار است.

مفهموم “آینده‌نگاری”، همان‌گونه که توسط هامل و پراهالد شرح داده شد، به تلاش برای رسیدن به جایی فراتر از خلق سناریوها ارجاع دارد. از منظر این نویسندگان، “رقابت برای آینده‌نگاری صنعت، ضرورتاً رقابت برای “رهبری انتلکتوال” است که این امکان را برای شرکت فراهم می‌کند که آینده را پیش‌بینی کند. با این روش، شرکت ممکن است کنترل و نظارت بر تکامل صنعت خود را به دست گیرد. تکامل صنعت با سه عامل اصلی مشخص می‌شود: (1) نوع منافع مشتری در آینده، (2) مزیت‌های رقابتی مورد نیاز برای آن منافع و (3) برقراری ارتباط با مشتری. آینده‌نگاری از طریق مکتب التقاطی توسعه یافته است، کاربردی لیبرال از قیاس و تشبیه، اختلاف نظر ذاتی، تمایل به راهنمایی مشتری و توانایی فهم واقعی نیازهای بشر. آینده‌نگاری محصول بی تقصیری کودک مآبانه در رابطه با آنجه می‌توانست و می‌بایست باشد، به مانند کنجکاوی و حدس و گمان است. در مجموع، جست‌وجو برای آینده‌نگاری، جست‌وجو به دنبال توسعه احساس بدون مبنای تفکر برای آنچه هنوز وجود ندارد، است.

هامل و پراهالد عبارت “آینده‌نگاری” را اندکی متفاوت از روشی که در متون مرتبط استفاده شده بود، به کار می‌بندند. در حوزه آینده‌پژوهی، آینده‌نگاری، ظرفیت و مهارت بشر است که در بسیاری از جهات گسترش یافته است و از ارتکاب به اشتباه ممانعت به عمل می‌آورد. به گونه‌ای که یک فرآیند روحی روانی است. یک مثال معمول آینده‌نگاری باز کردن چتر قبل از خروج از خانه است که شاید بیرون باران بیاید. ریچارد اسلاتر بین پیش‌بینی و پیش‌آگاهی با آینده‌نگاری تمایز قائل می‌شود. پیش‌بینی، بیان وضعیت امور در آینده با اطمینان است و محدود به سیستم‌هایی است که کاملاً قابل اندازه‌گیری و یا قابل درک هستند. پیش‌بینی‌ها بر اساس تحلیل و بررسی دقیق گذشته شکل می‌گیرند و عبارات “اگر … آنگاه” ساخته می‌شوند و به آینده تعمیم داده می‌شوند. مفهوم آینده‌نگاری از پیش‌آگاهی نیز مجزا است:

آینده‌نگاری تلاشی آگاهانه برای بسط آگاهی و تبیین تغییرات وضعیت‌های در حال ظهور است. قاعده آینده‌نگاری، عدم قطعیت‌های غیر قابل تعدیل ایجاد شده از سر قطعی نبودن زندگی را به کار می‌بندد تا قابل استفاده شود. آینده‌نگاری بر اساس عقل سلیم است چرا که بر حذر بودن از خطرها و کاهش ریسک، ویژگی ارزشمندی است. با این وجود پیاده کردن این قاعده در سطح فردی آسان‌تر از سطح اجتماعی است.

در نتیجه، همان‌طور که هامل و پراهالاد به آن اشاره می‌کنند، آینده‌نگاری همیشه ابزاری برای ترسیم آینده نبوده است. بلکه بیشتر برای بیان توانایی بشر جهت پیش‌بینی آینده است تا از اشخاص در مقابل آسیب‌های احتمالی در آینده محافظت کند. با این وجود، گاهی اوقات هیچ راهی برای پیش‌بینی شوک‌های وارد آمده در مقیاس وسیع نیست. این رویدادها به “قوی سیاه” تبدیل می‌شوند؛ عبارتی که از شاعر لاتین جوونال گرفته شده است. این عبارت در روم باستان در بحث‌های فلسفی مورد استفاده قرار می‌گرفت تا حقیقتی را نشان دهد که عملا شناخت آن ناممکن بود. این عبارت بر اساس این فرضیه بود که “همه قوی‌ها سفید هستند”، ادعایی که تا قبل از کشف قوی سیاه در استرالیا صحت داشت. پیش‌بینی آینده یک سیستم پیچیده با عواملی آزاد، ناممکن است. اگر یک سازمان دارای سیستم پیچیده قابل تطبیق باشد – سیستمی که نظامی قابل تغییر و متنوع ایجاد کند و رفتارش قطعی و قابل پیش‌بینی نباشد- آنگاه آینده‌نگاری ماهیت‌اش را تغییر می‌دهد. آینده‌نگاری می‌بایست به شناختی صرف از الگوها در یک جریان خودسازماندهی شده، فعالیتی خودجوش با نظامی در حال ظهور، تقلیل یابد. در حقیقت، استیسی بیان می‌کند که “سیستم‌های آزاد قابلیت آینده‌نگاری را ندارند و در نتیجه تحت کنترل واقع نمی‌شوند. متعاقباً، توسعه آینده‌نگاری ممکن است ناممکن باشد. به جای جست‌وجو برای آینده‌نگاری، اگر به پیشنهاد مکدرموت مبنی بر کنار آمدن با مشکلات زندگی بدون آینده‌نگاری عمل شود، معنادارتر خواهد بود.

ما نظریات استیسی را تمام و کمال نمی‌پذیریم و بر این باوریم که رویدادهایی وجود دارند که می‌توانند با درجه‌ مطلوبی از دقت پیش‌بینی شوند. با این وجود همواره رویدادهایی وجود دارند که قابل پیش‌بینی نیستند. تیتر روی جلد مجله “گزارش کسب‌وکار هاروارد” ماه اکتبر سال 2015 عبارت بود از: “قواعد جدید رقابت: پارانوئید (بدگمان) باشید، وقفه ایجاد کنید، دست به استعدادیابی بزنید”. شرکت‌ها می‌بایست زمانی را برای درک آینده سرمایه‌گذاری کنند و برای اتفاقات غیر قابل انتظار آمادگی لازم را داشته باشند، به این صورت که با قدرت عقلانی شواهدی را از تفکر واقعی بیرون کشند. آن‌ها همچنین می‌بایست توانایی حفظ دو ایده متناقض در ذهن را داشته باشند بدون آنکه قدرت عملی کردن آن‌ها را از دست دهند. در نهایت، نحوه مواجهه آن‌ها با دانش مرسوم با نوعی شک‌گرایی همراه است. به این ترتیب که تمام و کمال آن دانش را نمی‌پذیرند. خلق آینده‌نگاری، قدم اول در طرح مقاوم‌سازی است.

قدم دوم: سطح مقاومت خود را شناسایی کنید و هدف مورد نظرتان را انتخاب کنید

به عنوان قدم بعدی، ما نیاز داریم که میزان مقاومت فعلی شرکت را بدانیم. سناریوها و آینده‌نگاری صنعت به عنوان پایه‌ای برای ارزیابی ابتکار در حل مسئله در نظر گرفته می‌شوند و به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد که یک نمایه ریسک/ بازگشت سرمایه برای گزینه‌های راهبردی را شکل دهند. به بیان دیگر، اگر شما آینده‌نگاری صنعت را توسعه داده‌ باشید، مطمئن خواهید بود که سطح آمادگی شرکت‌تان برای دوام‌آوری در برابر شوک‌های بیرونی یا تغییرات صنعت، مطلوب است. به عنوان مکملی برای توسعه آینده‌نگاری، می‌توان تیم‌های مدیریتی را برانگیخت تا با اندازه‌گیری میزان مقاومت شرکت در گذشته، در برنامه مقاوم‌سازی سرمایه‌گذاری کنند. “وولار” را به عنوان نماینده مقاومت و شاخص جدیدی برای اندازه عملکرد، ارائه داده‌شد. با وجود شاخصی که برای مقاومت شرکت، ارائه داده شد  که به نوعی مکمل اندازه عملکردهای موجود است، روش‌های حسابرسی سنتی یا روش‌های اندازه عملکرد غالب را نفی نمی‌کنیم. واضح است که حسابرسی و شاخص‌های مالی و مقدارسنجی عملکرد به لحاظ افزایش میزان دریافتی و درآمد، جریان نقدی یا بدهی، همگی از اهمیت بالایی برخوردارند. عملکرد مالی یک شرکت به تصمیم‌گیران کمک می‌کند تا راهبردها و فعالیت‌های شرکت را با رویکرد پولی شناسایی کنند. با این حال ممکن است اندازه عملکردهای سنتی با هدف سنجش میزان مقاومت شرکت، به درستی به کار بسته نشوند. به بیان دیگر، شاخص‌هایی که به عنوان پارامترهای سالانه یا فصلی مالی، طراحی و بهینه می‌شوند و اعتبار می‌یابند، برای سنجش میزان مقاومت ده ساله شرکت، مناسب نیستند.

کارآیی شرکت اهمیت دارد. کارآیی بالا استعدادهای برتر را جذب می‌کند و به آنها انگیزه می‌دهد؛ دسترسی به منابع جهت رشد و پیشرفت ایجاد می‌کند و در رقابت منجر به غلبه بر رقیب می‌شود؛ به عنوان دریچه‌ای به سوی الگوهای اصلی، تامین‌کنندگان و خریداران به کار بسته می‌شود؛ و نقدینگی برای سرمایه‌گذاری جهت توسعه بین‌المللی، تحقیق و توسعه و نوآوری، فراهم می‌آورد. برعکس، کارآیی ضعیف سبب می‌شود که موج تخریب از سر گرفته شود و واکنش‌های زنجیره‌ای ویرانگر به وقوع بپیوندند. اضافه کردن وولار به شاخص‌های کارآیی که تصمیمات سرمایه‌گذاری را هدایت می‌کنند و نحوه عملکرد را روشن می‌سازند، توجه مدیران عالی را بیش از پیش به ریسک در بلندمدت و بازگشت سرمایه منعطف می‌سازد. همچنین برای مدیران این امکان را فراهم می‌سازد تا سرمایه‌گذاری در مواردی که سبب دفع شوک‌ها می‌شوند را توجیه کنند، مانند صندوق ذخیره نقدینگی با ارزش بالاتر، تمرکز بر حوزه محصول تولیدی و تمرکز جغرافیایی، و جذب استعدادهای بیشتر تا به سرعت منابع به فرصت‌های جذاب‌تر بدل شوند.

محاسبه وولار کار راحتی است به شرط آن که دنبال نتایج به لحاظ آماری قوی نباشید و بتوانید سطح مقاومت واقعی خود را بپذیرید: بازده حقوق صاحبان سهام (ROE) هم‌صنفان خود را در شش تا ده سال گذشته بیابید، میانگین (بازگشت سرمایه) و انحراف معیار (ریسک) را محاسبه کنید، و نتایج را بر روی یک نمودار ترسیم کنید. ممکن است بخواهید خود را با شرکت‌هایی که داده‌های‌شان خارج از محدوده‌اند و به دلیل نتایج رو به بهبود پایدار، انحراف معیار بالایی دارند، تطبیق دهید. در گام دوم، نقاط بیشترین بازده حقوق صاحبان سهام را مشخص کنید تا بازه‌های ریسک تعیین شوند و بازه‌ها را با یک منحنی به هم وصل کنید. این خط منحنی وولار ده را نشان می‌دهد – الگوی نمونه صنعت شما. تمامی شرکت‌های هم‌ردیف با این خط دارای بیشترین مقاومت در دوره‌ محاسبه شده، هستند ولی ریسک / بازگشت سرمایه متفاوتی دارند. بعد از آن با حرکت بر روی منحنی به سمت پایین وولارهای از صفر تا ده را استخراج می‌کنید.

قدم سوم: پیشرانه‌های مقاومت را شناسایی و ارزیابی کنید

شما اکنون یک فهرست از شرکت‌های قابل مقایسه در صنعت خودتان دارید که امتیاز مقاومت‌شان محاسبه شده و حالا زمان آن فرا می‌رسد که بفهمید چرا بعضی از شرکت‌ها امتیاز بالاتری دارند و چرا بعضی از آنها امتیاز پایین‌تری دارند. ما این محاسبات را برای بیش از 700 شرکت از هفت صنعت مختلف انجام داده‌ایم و به مدل‌ مقاوماتی که پیش‌تر به آن‌ اشاره شد، دست یافتیم. مدل مقاومتی مذکور هفت پیشرانه مقاومت دارد. زمانی‌که صنعت خود را با دقت بیشتری مورد ارزیابی قرار دهید احتمالاً در خواهید یافت که پیشرانه‌های دیگر مهم‌تر هستند. در این صورت می‌توانید مدل را به گونه‌ای مناسب تغییر دهید. ما ادعا نمی‌کنیم که مدل مذکور کامل و بی‌نقص است و یا برای تمامی صنایع کاربردی است.

به عنوان مثال، ما بر این باوریم که توسعه بین‌المللی متمرکز، مقاومت شرکت‌ها را بالا می‌برد. با این حال، بیان دقیق منظورمان از “متمرکز” کار دشواری است. سطح توسعه بین‌المللی صحیح کدام است؟ در فصل شش، بیان کردیم که تحقیق پیش رو پاسخی روشن به این سوال که چگونه توسعه بین‌المللی بر سودآوری شرکت تاثیرگذار است، نمی‌دهد. برای بانک‌های خرد، تولیدکنندگان مواد غذایی یا شرکت‌های حقوقی، توسعه بین‌المللی فواید کمتری دارد تا برای تولیدکنندگان موتور هواپیما یا نمایشگرهای تخت. با این وجود، تنها چند پیشنهاد در رابطه با توسعه بین‌المللی هست که با اطمینان آنها را تعمیم می‌دهیم: (1) در بیشتر صنایع، یک مقیاس اصلی مینیمال وجود دارد که شرکت‌ها می‌بایست برای آنکه بتوانند رقابت کنند، به آن دست یابند. (2) این مقیاس اصلی مینیمال در سال‌های اخیر به سطح بالاتری رسیده است؛ (3) بسیاری از شرکت‌ها محاسبه مقیاس و محدوده بین‌المللی سازی و تنوع محصول را بیش از اندازه واقعی آن تخمین می‌زنند؛ (4) شرکت‌ها می‌بایست در یک بازار اصلی قوی (بازار خانگی) یا در ناحیه خود سرمایه‌گذاری کنند و در آن با قدرت باقی بمانند؛ (5) شرکت‌ها می‌بایست یک روش‌شناسی برای انتخاب محتاطانه جهت سرمایه‌گذاری در نواحی جغرافیایی متصل به هم، توسعه دهند.

نتایج تحقیقات ما رابطه‌ای بین توسعه بین‌المللی و مقاومت را نشان داده است. اگرچه، نتایج در صنعت شما ممکن است متفاوت باشد. در نتیجه ما پیشنهاد می‌دهیم که یک کارگاه مقاومت سازمان‌دهی کنید که در آن در رابطه با فهرستی از شرکت‌های با بهترین و بدترین عملکرد به لحاظ وولار در صنعت خود، بحث کنید و بعد از آن می‌توانید نتایج خود را در رابطه با چگونگی بالا بردن مقاومت توسعه دهید. سوالات پیشنهادی ما برای ارزیابی هر پیشرانه مقاومت، می‌تواند نقطه خوبی برای شروع باشد. آزمون‌های سریع پیشنهادی ما را با شاخص‌هایی که در حال حاضر در شرکت خود استفاده می‌کنید ادغام کنید. چگونه مشتری‌محوری خود را می‌سنجید؟ آیا از “شاخص وفاداری مشتریان” (NPS)ا استفاده می‌کنید؟ (یعنی از مشتریان بپرسید: چقد راحتمال دارد که ما را به دوستان خود معرفی کنید؟). نتایج حاصل از نظرسنجی خود را در کارت امتیاز مقاومت بگنجانید.

در فصول پیشین، ابزاری خود ارزیاب برای هر کدام از پیشرانه‌های مقاومت ارائه دادیم که به هر پیشرانه یک امتیاز می‌دهد. زمانی که ارزیابی پیشرانه‌ها کامل شدند، امتیاز‌های مختلف می‌بایست با یکدیگر ترکیب شوند تا امتیاز مقاومت شرکت به دست بیاید. به بیان دیگر، با نوشتن امتیازات محاسبه شده در انتهای فصل‌های 4 تا 9 و میانگین گرفتن از آن‌ها، می‌توانید امتیاز مقاومت کلی شرکت خود را محاسبه کنید.

قدم چهارم: یک برنامه مقاومتی پیاده‌سازی کنید.

بعد از آن‌که متوجه شدید چه مواردی سبب مقاوم شدن شرکت‌تان می‌شود و چه مواردی شرکت را تضعیف می‌کند، می‌توانید شروع مقاومت خود را ارتقا دهید. نتایج بررسی، اقدامات ضروری که می‌بایست صورت پذیرد را مشخص می‌کند. متاسفانه بسیاری از شرکت‌ها خیلی دیر شروع به پیاده‌سازی تغییرات ضروری می‌کنند. تصمیمات منتهی به واگذاری اتخاذ شده در شرکت‌تان را در نظر بگیرید. شرکت شما تا چه اندازه در تغییر سریع توجهات از یک حوزه به حوزه دیگر و تخصیص منابع مالی به حوزه جدید موفق است؟ آیا یک فرآیند ساختاریافته برای کوچک کردن یا فروش کسب‌وکارهای دچار معضل شده، دارید؟ شرکت‌های مقاوم قبل از آنکه مجبور شوند واحدهای کسب‌وکاری خود را به فروش می‌رسانند.

چنین تغییری همیشه با برانگیختن احساسات زیادی همراه است، خاصه به این دلیل که هیچ نیاز آشکاری برای چنین شاخص‌های قدرتمندی وجود ندارد. تغییر در صورتی رخ می‌دهد که یا فشار وارد شده برای اعمال تغییر افزایش یابد یا موانع موجود بر سر راه تغییر از میان برداشته شوند. افزایش فشار برای تغییر غالبا منجر به افزایش مقاومت می‌شود و در نتیجه می‌تواند یک بازی مجموع صفر شود. در نتیجه، موانع پیش روی تغییر می‌بایست به دقت شناسایی شوند و از میان برداشته شوند. در سال 1963، کرت لوین یک فرآیند سه مرحله‌ای برای ایجاد تغییر در سازمان‌ها ارائه داد: ساختارشکنی – تغییر – یافتن ساختاری جدید.

فهمیدن این اصل ساده است ولی پیاده‌سازی آن دشوار است. در مرحله اول (ساختارشکنی)، می‌بایست فوریت با توجه به حوزه‌های اصلی تغییر مقرر شود. تغییر با درد همراه است، درد مرتبط با عدم تغییر می‌بایست افزایش یابد. یک راه برای جلب توجه کامل سازمان آن است که تعمداً یک بحران به وجود آورده شود، چرا خاصه در شرکت‌های بزرگ، احساس امنیت غالباً قوی‌تر است. به نظر می‌رسد که در چنین موقعیت‌هایی، تفکر غالب این است: “دفاتر مرکزی می‌بایست کمی بیشتر پول تولید کنند چرا که در حال حاضر اوضاع برای ما خوب پیش نمی‌رود.” نگرش مقابل به گونه‌ای که سخت‌تر می‌توان از عهده آن بر آمد: “همه چیز برای ما خوب پیش می‌رود. چه نیازی به تغییر داریم؟” به کار بستن تاکتیک‌های شوک برای تکان دادن سازمان می‌تواند کمک کند تا کارمندان را برای شروع تغییر آماده کند. واضح است که توسل مکرر به این تاکتیک‌ها یا ترساندن کارکنانی که خودشان مرعوب و نامطمئن هستند، توصیه نمی‌شود.

بحران می‌تواند از طریق ارقام واقعی به دست آمده از حساب‌های شرکت، از بازخورد مستقیم مشتریان ناراضی یا از طریق هشدارهای مبنی بر افزایش قدرت رقابت، ایجاد شود. از سوی دیگر، یک ویدیوی تایم‌لپس 5 دقیقه‌ای که تغییرات جغرافیایی امپراطوری روم را نشان می‌دهد – که چگونه یک امپراطوری بزرگ در یک بازه زمانی چهار دقیقه‌ای می‌تواند قدرت گیرد و بعد در ظرف چند ثانیه فرو پاشد- نیز می‌تواند بسیار موثر باشد. مدیران ممکن است این تاکتیک‌ها را دنبال کنند با مثال‌هایی از فراز و فرودهای چنین شرکت‌هایی مانند AEG یا Encyclopoedia Britanica که پی برند چگونه تغییرات در صنعت بر این شرکت‌ها تاثیرگذار بوده است. (جی یو آ برتیک، 2017)

نتیجه گیری:

برای اعتباربخشی به قدم آغازین تغییر، صنعت می‌بایست از وضعیت کنونی خود و تمامی نمادهای موفقیت‌های گذشته خود دور شود. خودروهای همراه با راننده ، دفاتر مجهز مجلل اداری یا سالن‌های با شکوه برای مدیران عالی، همگی به کارکنان این نوید را می‌دهند که همه چیز رو به راه است. انتشار نمودارهای ساختار سازمانی جدید برای ایجاد تغییرات بنیادی در صنعت یا برای پیاده‌سازی ابتکارهای راهبردی دور از دسترس، کافی نخواهند بود. فرآیندهای تغییر، ناکارآمد یا ناموثر هستند. یک درخت سترگ بی‌ثمر را در زمستان در نظر بگیرید که پر از تعداد زیادی کلاغ است که بر روی آن لانه کرده‌اند. یک کشاورز عصبانی سعی می‌کند تا با شلیک کردن به درخت، کلاغ‌ها را فراری دهد، که با این کار پرندگان را مجبور می‌کند که به پرواز درآیند. آن‌ها دور درخت حلقه می‌زنند و بعد از چند دقیقه بازمی‌گردند. اکثریت آن‌ها روی شاخه‌های مختلف می‌نشینند و تعداد کمی از آن‌ها می‌میرند و به زمین می‌افتند. آیا اساسا چیزی تغییر می‌کند؟ برای آنکه فرآیند تغییر به این روش پیش نرود، برنامه‌هایی برای تغییر فرآیندهای شرکت، ساختار مدیریت و سیستم ارزش‌گذاری، ضروری هستند.

اگر یک برنامه مقاومتی در ابتدای فصل جدیدی از توسعه راهبردی صنعت، لحاظ شود، کمک بسیار خوبی خواهد بود. چرا مردم تصمیم می‌گیرند که سیگار را از اول ژانویه ترک کنند و چرا مثلاً از 14 اوت دست به این کار نمی‌زنند؟ آن‌ها به نقطه‌ای در زمان نیاز دارند که بتوانند بگویند یک فصل تمام شده است و فرصتی برای شروع فصلی جدید وجود دارد. یک دگرگونی اساسی در شرایط محل کاری یا جابجایی به دفاتر جدید می‌توانند تاثیری به مثابه شروعی دوباره بگذارند. تنها زمانی که بخش بزرگی از سازمان برای تغییر آماده باشد دگرگونی‌ها می‌توانند با روشی هدفمند دنبال شوند. اگرچه ما دلایلی آورده‌ایم که نشان می‌دهد ما در جهانی با نوسانات بالا و تغییرات بی‌وقفه زندگی می‌کنیم، باور داریم که تغییرات اساسی و عمیق نمی‌توانند مکررا اعمال شوند. افراد و سازمان‌ها به فعالیت‌های معمول نیاز دارند تا کارآمد شوند. در نتیجه، ما به مرحله سوم (یافتن ساختاری جدید) نیاز داریم تا توسعه فعالیت‌های معمول که برای برآمدن از عهده کارهای روزانه ضروری هستند، تضمین شود.

منابع:

	A. a. H. A. Zolli، Resilience: Why Things Bounce Back، New York،2012. A. a. M. G. Carmeli، “Capture, Governance, and Resilience: Strategy Implications from the History of Rome،” Strategic Management Journal 2011.
	D. Sull، “How to Thrive in Turbulent Markets،” Harvard Business Review2009. Guia Beatrice priotti & Markuse Venzin, Resilient Organizations, 2017
	K. a. G. M. Eisenhardt، “Theory Building from Cases: Opportunities and Challenges،” Academy of Management Journal2007
	M. Mauboussin، The Big Idea. The true Measures of Success، Harvard Business Review، 2012
	M. Pintea، “Performance Evaluation: Literature Review and Time Evaluation،” Annals of the University of Oradea, Economic Science Series،2012. M. Heidegger، Being and Time، New York: Harper and Row ، 1927.
	P. Rosenzweig، “Misunderstanding the Nature of Company Performance: The Halo Effect and Other Business Delusions،” California Management Review2007. Rochester Business Journal ، 2017.

---